說故事領導力(下)

好跟優的差別

       以前有位市調經理，旗下有三名聰明的年輕市調研究員為他效命，可是他只能拔擢其中一位。為了做出決定，他給他們一個挑戰。「下次有品牌經理上門時，誰的幫助最大，誰就能升官。」

   
        沒多久，一名品牌經理急忙找上門來。「我幫我的品牌想了幾個新點子，需要你們幫忙做品牌概念測試，請挑出最好的一個。」一周後，市調經理找來那三位研究員，請他們提出各自的企劃案。第一位研究員設計出完美的概念測試---找來多組不同消費者，各自評估其中一種概念。品牌經理的每個概念都會被個別測試，此外也會測試現有概念，以利比較。每場測試都會要求一定數量的受訪者，以確保統計上的可信度。受訪者的年齡、教育、收入、種族都能完美代表這個國家的人口。他甚至把所能想到的問題都放進測試裡，希望能找出最好的概念。

      接著換第二位市調研究員提案，他提出全然不同的測試方法。「可是品牌經理要的是概念測試，你為何給他完全不一樣的東西?」市調經理問。

      他的回答是:「我在檢查這些新概念時，發現它們都很類似。因為他們說的都是同樣的產品利益點，和品牌現在提供的利益點沒有甚麼兩樣。只是功能描述有出入而已。我知道他要的是概念測試，但是我不認為這種測試能告訴他哪種概念最好。我的方法是把所有概念給同一組人看，請他們挑出最有說服力的概念，這樣比較容易找出最優的，執行成本也比較便宜。」

     接著市調經理請第三位研究員提案。「事實上，我沒有案子要提。」第三位研究員說。
    「因為我不認為這個品牌需要再做任何市場調查。」
    「說來聽聽。」市調經理好奇問道。
    「我知道那位品牌經理要知道哪一個概念最好。可是在和他聊過產品以及看過我們先前幫那個品牌做過的市場調查之後，我發現這不是他應該問的問題。現在概念我們去年幫它做過第一次測試時，分數就很高。後來根據這個概念製作的電視廣告在市場反應也很好。知名度也夠高。消費者也如我們所願的反應良好。所以這個品牌的問題不在於概念，而在於價格。我們的價格評分全年都在下滑，因為我們的競爭者不斷推出各種優惠券，並在周日的報紙上打價格戰。」
      「所以我們應該要問的是，我們價位要如何調整，才能更有競爭力。不過這各答案早就有了。十八個月前，我們才做過定價調查。我們很清楚自己必須降低價位，但我們沒有，因為如果降低價位，就負擔不起追加的廣告預算，而那筆預算早已核准。所以我看了一下我們的媒體計畫，發現我們的廣告量已經超過同類產品的飽和點。事實上，有百分之十的廣告預算是被浪費掉的，所以如果可以看掉被浪費的廣告支出，就有足夠的降價空間定出有競爭力的價格。這就是我的建議。」

      最後，升官的當然就是第三位市調研究員。

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先讚美再批評

      我曾和另一個專門支援我團隊的部門經理開過專案檢討會議。這位經理人的年資尚淺，但表現出測，是多數主管夢想合作的對象。雖然他不是我的部屬，但我對他很欣賞。會議終了時，我一如往常的問他最近好嗎?

     「不太好，」他回答。「我太太要我辭掉工作。」我知道問題出在哪。過去幾個月，他工作超載。以前他的部門還在我的管轄時，有三名經理一起分攤工作。後來組織重整，只剩下他一人扛起所有工作。我每個月遇到他，問他工作狀況如何，他都說工作時間長到令人難以忍受。我提出幫忙他的建議，他卻說等ABC專案完成之後，情況應該會好一點。可是ABC專案做完了，還是沒有改善。下一次問他，又是一樣答案，等XYZ專案完成後，應該會好點。

      但六個月後依然原地打轉，他跟我承認這樣的情況已經持續快一年。他太太兩個月前生了老二，從那時起算到現在，他在家人就寢前到家的天數，簡直屈指可數。

      我問他，他的老闆有做甚麼改善。他說: 「你也知道我不認為他們在乎這件事。他們根本不重視我的工作。他們只想投資更多錢去研發更多方法讓我們運用，可是我們到今天都沒有時間去使用那些新工具。他們沒有預算幫我僱用任何人手，因為他們把錢全花在研發上了。」

     我等他發洩完才提醒他，我幾乎每個月都提議要幫他，卻遭到拒絕。我說:「你現在應該同意我的看法吧? 這種狀況不會好轉，該是時候接受我的幫忙了。」他同意了。而我幫忙的第一件事就是先花點時間告訴他，像他這樣的員工對公司來說有多種要，他的表現有多優異，還有我可以預見他的前途大好，他若是能轉調我的部門，無論現在或以後，我都會覺得與有榮焉。還有每位經理人都認為有他加入團隊，是何其有幸的事。他看起來似乎沒有聽過這些讚美。

      接下來我告訴他，我有各種方法可以幫他。我可以去找他的老闆談，請他協助。要是他沒有足夠預算請助理，我有。要不然，我可以派我的屬下幫忙分攤他的部份工作。或者幫他列出工作的優先順序，剃除不重要的項目。就看他要我怎麼幫忙? 還是以上皆可?
      我們同意了一兩項，決定下禮拜著手。

      最後，我又給了他一個嚴厲的意見回饋。「雖然我對這件事感到遺憾，但這也不全是你老闆的錯。你也要負起部分責任。因為嚴格來說，身兼經理、丈夫和父親的你，真的應該感到慚愧，竟然讓這件事情拖這麼久。你起碼要知道，必要時應該開口找人幫忙，或者有人提議幫忙時，也至少應該放下身段，接受對方的好意。你對公司和家人來說太重要了，所以絕對不能因為壓力而傷害自己身心的健康。千萬別再讓這種事情發生了。」

       他離開時微笑地與我握手，誠摯向我道謝。我從他的言語和表情看的出來，他很高興公司有人如此器重他，也很寬慰管理階層確實幫他解決問題。

      首先，從正面的意見回饋開始，這會讓聽眾願意聽你說下去。如果先從負面開始，只會令對方洩氣。此外，正面回饋可以幫你在聽眾面前建立可信度，他才會願意相信你的負面回饋。畢竟如果你聰明到可以看見他在某方面的長才，那麼你就算指出他的缺失，也應該錯不了。

     第二，我問他是否同意這已經構成問題，再不解決只會惡化。因為要是你的聽眾不認為這構成問題，你提議的對策，對方也只會左耳進右耳出。

     第三，問他有沒有在解決這問題。如果問題已經在解決，你就不用重複做同樣的事情。要求應解決此問題的人出面解決，絕對是最好的辦法。

    第四，我明確告訴對方，這種狀況無法令人接受，因為他對我們來說太重要了，所以不能這樣繼續。「你不夠聰明，所以才沒把這件事情處理好。」跟「你太聰明了，所以不能在這樣下去。」哪句話比較聽得進去呢。