說故事領導力
說故事拉近了領導人與世人之間的距離
一個好的故事包含了哪些條件? 在《創意黏力學》中提到一個SUCCEESs model: S(Simple)簡單，故事要講重點; U(Unexptected)要有出乎意料的情節; C(Concrete)實際、有紮實的內容; C(Creditable)可信，故事需有可信之處才有說服力; E(Emotion)要有情感，不是冷冰冰的說理; S(Story)情節、故事要有高低起伏變化。
有對話的故事
有對話的故事
故事A:
莎拉六個禮拜完成財報重申的作業。在每年度的員工滿意調查報告中，莎拉得知該部門是全公司滿意度最低的部門，因此他被叫進執行長辦公室。
執行長很不高興，開口第一句話: 「莎拉，你的領導能力有問題。」
莎拉當然對於這份報告很失望，但是他認為這是為了如期完成工作不得不的手段。她回答:「你必須做出選擇。這要看你要的是甚麼? 出色的成果還是快樂的員工?」
執行長只給了一個簡單且意義深遠的回答:「真正厲害的領導人兼顧兩者。」
這句話像特快列車一樣撞上莎拉，迫使她重新反省自己的手段以及為求趕工給員工帶來的影響。
她決定與員工來場圓桌會議，聽取他們的意見，改進自己領導的缺失。那是一種低聲下氣的痛苦過程，可是她虛心接納並確實改進，兩年後，她的員工滿意度不管到哪都數一數二。
故事B:
執行長叫她進辦公室，表達他很不滿意她的員工滿意度竟然墊底。莎拉則回覆她相信快樂的員工與出色的成果兩者無法並存，所以決定不退讓。執行者則不同意，堅持她若能試著改變，便能兩者兼顧。
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《說故事的領導》提及，「領導統御和說故事之間的緊密關係，道理很簡單：故事不像分析和抽象概念。說故事可以協助領導人像夥伴一樣和他人展開合作，而不再只當對方是部屬或沒有生命的個體。說故事拉近了領導人與世人之間的距離。」
要說好一個故事，坊間或網路上有很多資料在討論，就不在這贅述了。但是裡面有一個重點，就是故事的蒐集，平時先蒐集好各種情境的適用的故事，需要時便可信手捻來。以下這邊就整理了一些《說故事領導力》一書中所提到的故事。
帶領團隊
帶領邁向未來/為未來勾勒願景(誘人但模糊的未來)
提區在《領導引擎》一書中指出，領導人必須讓組織做好變革的準備：「想要讓人們冒險進入未知的領域，最好的方法，就是帶領他們透過想像力，熟悉那個領域，並產生嚮往。」我看到這段文字時心想：對極了！想要達成這個目的，說故事不可或缺，畢竟，它是進入人們想像力的康莊大道。
若要設計一個故事，讓人們做好準備接受變革，就必須勾勒未來的情境，指出前進的方向，但細節不必過於詳盡。傑克．威爾許（Jack Welch）在他著名的宣言中，如此勾勒公司的未來：「奇異（GE）一定要成為業界的第一名或第二名，否則就會被淘汰出局。」威爾許為公司設定了發展目標，這個目標很清楚，但是很空泛。他的說法跟我的尚比亞故事一樣，都沒有很豐富的資訊，只不過兩者的理由不同。
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有天早上，有位女士外出散步，看見工地有三個男的在工作，她好奇停下來請問其中一位在做甚麼。對方顯然很不耐煩，對她咆嘯說: 「你看不出來我這在器磚頭嗎?!」
沒那麼容易被敷衍的她又去請教另一位在做甚麼。他據實回答: 「我正在砌一座2公尺寬、3公尺高、18英吋厚的磚牆。」說完又告訴第一個人: 「喂! 你砌過頭了，最後一排磚要敲掉」。
這女的還是不滿意，又跑去問第三位在做甚麼。這個人做的事情跟前兩個都一樣，但是很開心的抬起頭來說: 「喔~讓我告訴你! 我正在蓋一座有史以來最宏偉的大教堂」! 說完他轉身對另外兩位說: 「嘿!夥伴們，別管那排磚了，他只是一個小內角，整個做好時是看不出來的，我們就多砌一層吧!」
這故事的寓意告訴我們，如果你了解組織的大目標，知道自己角色是甚麼，不只對你份內工作有幫助，也有助於別人施展工作。
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說故事的領導者的作者Paul Smith，曾經任職於P&G，當時他曾被派去帶領超過百人的市場研究小組，他們的工作就是預測新產品的未來銷售量。這個工作根本就是不可能的任務。而他的工作就是帶領他們展開變革，希望能改善他們的工作方法與手邊工具的運用方式。這些變革不容易，他們必須花很多時間去參予和落實，於是他寫了一個故事: 「一位銷售預測員的一天」。
故事內容介紹兩年後一位叫莎莉的銷售預測員一天的生活，在故事中他不再老是受挫，而是和夥伴輕鬆化解各種難題，顯然他之所以能夠左右逢源，全是拜工具、程序改變所賜，再加上隨時可上的培訓課程。
故事結束後，大家都對此未來感興趣，而想參與。
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1865年Fredick在芬蘭創建了一家紙漿廠。當時這公司就像其他紙業公司一樣生產文具、新聞印刷和書籍用紙為主，這都是都是電視媒體之前的主要傳播工具。
到了1900他成為芬蘭紙業大廠之一，積極尋找其他成長契機。當時電力是快速發展的能源，1902年他開始建造自己的發電廠，並向當地產業銷售其產生的電力，但1910年代尾聲時，這家公司發生財務危機，決定與芬蘭橡膠廠結合，而橡膠(電流的天然絕緣體)則為這股聯合勢力提供了明顯的綜效。
1920年代初，電信服務業蓬勃成長，電纜在各城市間大量鋪設。1922年這家公司加入這個快速成長的集團。接下來數十年間，他繼續往鄰近產業或世界各地擴展。2010年他已經成為四百億美元的公司，營運遍及全球一百二十個國家，主產品線為市場領導者，而且依然在傳播業。這家公司跟一百年前在芬蘭造紙時一樣名字---他叫Nokia。
這各故事的重點不是要進入手機產業或傳播業，而是如果公司要繼續成長，就必須把現有的產業定義往外擴展。可以任由他隨機發生，也可以像Nokia一樣，聰明的選擇每一步。我們公司管理階層希望是後者，因此將責任託付給我們，要我們幫忙找出第一步。大部分企業人士在他們的工作生涯裡從來沒有機會去影響未來一個或兩個會計年度的企業方向，而我們卻被要求找出未來二十年的方向。誰有興趣?
領導變革
任何父母都知道，對一個念小一的孩子來說，沒有爸媽陪著自己搭校車上學，是件多可怕的事情。而要他們下午放學後自己從學校走出來再自己去搭校車放學，那就更可怕了。Eva的女兒一個學年下來已經熟悉每天上下學搭車的地點及路線了。結果有一天被告知上車地點更改了。他看得出女兒顯得憂心忡忡。
換地點的前一天晚上，剛上床沒多久，EVA發現女兒緊張到睡不著覺，問他怎麼了。「媽咪，校車換地點我不知道怎麼辦。」於是EVA幫女兒穿上第二天上學的制服，展開一場假想之旅。假想從老師宣布放學可以離開，走哪扇門離開教室，走哪條路到走廊盡頭，穿過操場到達校車上車處。試了兩次，小孩很熟練了。
「告訴我，你們班上有誰跟你搭同一班校車回家?」
「小米。」
「好，那你假裝我是小米，你來問我可不可以跟著我去上校車。」試了兩三回之後，小女孩找到了他自在的問法，現在也多了一套備案，就很踏實的上床睡覺了。
這故事要表達的是，人們害怕的不是改變，而是怕自己沒有做好萬全的準備。這故事可以告訴負責變革之人，要提供員工足夠的培訓，讓他們有自信通過變革; 也鼓勵在變革中之人，有足夠的培訓，他們便可以安然度過變革。
淡化負面消息
以IBM為例，它在英國有一座生產筆記型電腦的工廠，基層員工之間曾流傳一些故事，指稱工廠主管「不做正事」、「薪水太高」、「根本不清楚生產線的狀況」。後來廠內出現一個新的故事：有一天，一位新來的主管穿上白色外套，沒有事先宣布，就一個人坐上生產線，開始組裝ThinkPad筆記型電腦，並向旁邊的員工求助。有員工問他：「你憑什麼賺得比我多那麼多？」他回答：「如果你出了大差錯，頂多丟掉自己的工作；如果我出了大差錯，三千人會丟掉工作。」
具體的故事
發想點子時，可以想辦法將點子變得更大，如此才能運用在更廣的背景之下。但是在向別人溝通想法時，則須將抽象企業語言具體化。
2006年，一家美國頂尖零售商請寶僑公司幫忙調查一個重要的區隔市場: 事業有成的媽媽。就在要對零售商的管理團隊進行正式提案時，團隊決定來點不一樣的方式。會議一開始，他們在會議室中央擺一張椅子，然後向與會人員介紹一位"事業有成的媽媽"---寶僑的行銷總監Julie。
Julie已經做好充分準備，甚至熟讀相關的市調結果，也就是傳統用投影片來介紹的內容。"你們想問她甚麼?" 一開始提問提得很慢，後來漸漸熱絡。「你多久到我們店裡購物一次? 你都在哪裡買甚麼東西? 你還去哪裡購物? 你為什麼不在我們店裡買那個東西?」諸如此類。Julie有些答案來自於市調結果，有些則是身為事業有成的媽媽的自己給的答案。但隨著問題逐一解答，與會者越來越專注，開始記下她說的每一件事。
等到會議結束，他們對事業有成媽媽的市場區隔的瞭解已經超出預期。零售商的管理階層可以自己提出有興趣的問題，而不是寶僑要他們問的問題。等於是零售商參與整個發現過程。最重要的是，他們可以直接面對目標顧客。事業有成的媽媽太抽象，但是Julie卻是具體的。
發想點子時，可以想辦法將點子變得更大，如此才能運用在更廣的背景之下。但是在向別人溝通想法時，則須將抽象企業語言具體化。
Julie已經做好充分準備，甚至熟讀相關的市調結果，也就是傳統用投影片來介紹的內容。"你們想問她甚麼?" 一開始提問提得很慢，後來漸漸熱絡。「你多久到我們店裡購物一次? 你都在哪裡買甚麼東西? 你還去哪裡購物? 你為什麼不在我們店裡買那個東西?」諸如此類。Julie有些答案來自於市調結果，有些則是身為事業有成的媽媽的自己給的答案。但隨著問題逐一解答，與會者越來越專注，開始記下她說的每一件事。
等到會議結束，他們對事業有成媽媽的市場區隔的瞭解已經超出預期。零售商的管理階層可以自己提出有興趣的問題，而不是寶僑要他們問的問題。等於是零售商參與整個發現過程。最重要的是，他們可以直接面對目標顧客。事業有成的媽媽太抽象，但是Julie卻是具體的。
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[發不出薪水]
1999年網路泡沫的年代，Andrew創建了bfinance網路公司，跟大部分草創公司一樣，bfinance也面臨了財務危機。「我第一次做不出薪資帳冊時最慘。你得決定哪些員工先給薪水，哪些不給，你的情緒像被慢慢榨乾一樣。」
大公司的領導人都是找自家律師利用一些手段處理這種事。他們可能先暗自決定各員工值得拿多少薪水，再私下找每位員工談，向對方解釋等資金寬裕時再補剩下的薪水。但絕對不能告訴他們其他人拿到多少。這樣保密作法的結果就是謠言滿天飛，心生嫌隙，互不信任。
但這不是Andrew的作風。他反而把二十五名員工全部找來一起開會，坦言公司的困境。接著在黑板上寫下: 月初銀行戶頭的餘額、這個月希望的進帳、繼續經營下去所需支付的費用，全部加減後得到一個「月底可以支付薪水的金額」，然後在旁邊又寫一個「每月全部薪水的加總」。事實上只夠支付三分之一的薪水。
接下來他請教全體員工該怎麼辦? 他個人認為最公平的方法是每個人都拿三分之一的薪水。沒想到員工給他另一個建議，他們認為最好的方法是三分之一員工拿全薪，三分之二的人不給。Andrew非常訝異，他要怎麼決定哪些人支付全薪? 員工又給他一個震撼彈，他們可以幫他決定。他們的標準是看誰最缺錢? 誰可以先撐上一兩個月，以後再補。因此Andrew交給他們自行討論。而結論又讓Andrew意外。名單上需要全薪的人跟他想的完全不一樣。他本來以為薪水較低的年輕員工可能最需要錢，事實反而是年紀較長，有家累、貸款的人最需要薪水。
當你面對艱難的決策，而且這個決策結果可能讓大家失望時，請做到第一: 務實、坦白、誠實以對。將事實攤在眼前，不要使用公司慣用的保密手法來矇騙。譬如: 「很不幸，公司目前財務狀況迫使我們必須對員工的薪資和福利做些調整，時間多久不確定。管理階層會和員工單獨討論，找出臨時調整方案。等到財務指標正常，所有薪資報酬也會恢復正常。」這種說法太籠統。所以我們財務狀況究竟如何? 要如何調整薪資? 幅度如何? 何謂正常財務指標?...
公司發言人喜歡使用籠統的說法。因為這樣一來，要是沒有做到，也難以證明他們沒有遵照當初約定。但是這樣的作法，聽在員工耳裡，卻格外刺耳。
第二: 勇於請教那些會受影響的當事者。如果由他們決定，他們會怎麼做。在這個例子中，當事者提出一個他沒有想過的辦法，不過他們就算沒有提出自己的方法，也會因為你曾經請他們發揮同理心，所以十之八九可以體諒公司。
安撫員工
安撫員工繼續目前的工作
對居住在東非坦桑尼亞的約翰 阿瓦律來說，墨西哥是個遙遠的世界。1968年，他以馬拉松選手的身分代表國家來參加奧林匹克運動會。不幸的是，阿瓦律在比賽時跌倒，而且不是跌在小土堆上，而是跌在堅硬的混凝土上。他的右腿嚴重割傷，膝蓋脫臼。醫療人員迅速趕到進行包紮，但無法處理脫臼，決定將他送到醫院。可是阿瓦律不聽勸告，反而站起來繼續跑。
由於傷勢嚴重，他無法跑步，只能蹣跚跛行，慢慢前進。最後第一名的選手以兩小時二十分二十六秒衝入終點線。剩下的選手大多在幾分鐘後陸續越過終點。
墨西哥海拔高達七千四百英呎，空氣裡的氧氣比海平面的氧氣少了百分之二十三，因此七十四名選手中，有十七名當天棄權。而阿瓦律雖然受傷，卻不肯棄權。
阿瓦律忍受極大的痛苦，在警察的護衛下，終於抵達終點。群眾不可置信地看著他，為他加油歡呼。阿瓦律整場比賽花了三小時二十五分二十七秒，想當然是最後一名。賽後記者問他，為何受傷了仍執意完成比賽。他只簡單回答:「我的國家千里迢迢送我來，不是來參加比賽的開場，而是要我完成比賽。」
很多公司的經理人都希望自己的職務每幾年能夠輪調一次，這有助於他們培養必要技能，也為公司事業注入新的思維。一旦得知，情緒上和心理上便會不想再衝刺眼前的工作，只想著下一份工作。
這時候可以搬出阿瓦律的故事來告誡，向他們解釋，大家都很清楚知道起跑者和跑抵終點的差別很大，所以如果你在最後時間懈怠工作，大部分人都會出於同情不會怪罪於你。但你若想讓人刮目相看，讓人家忘不了你，就得堅持到底，他們一定會注意到。
開疆闢土
十九世紀初，美國的中西部開始有人前往定居，當時只有兩種人敢離開舒適的東部沿海地區: 拓荒者和殖民者。第一批前往那片新土地的是拓荒者。那裏地形陌生，處處潛藏危機。它們的工作就是去尋找可以居住的地方，有可以耕種的土地及水源，還要有木材可以搭建遮風避雨的住所。雖然沒有橋樑，他們也能俐落過河，在濃密的林子裡開路挺進。他們最重要的資產就是勇氣和對付豺狼虎豹的本領。
等到建立好新據點之後，就輪到殖民者進駐。殖民者不是騎馬前來，而是駕著有棚子的馬車。他們的工作是探勘土地、擴建拓荒者的簡陋建物，和東部商人搭起貿易橋梁。他們的技術比拓荒者精良。他們是工匠、鐵匠、農夫和銀行家。
一但殖民者到來，拓荒者的生活便發生了變化。市場對他們的需求變少。他們覺得接上擁擠，度日如年，缺乏挑戰。最後，他們決定自己應該重新出發。他們比較喜歡以星空為幕，樂於勘查下一座邊疆城市的座落地點。
「你們...就是拓荒者。我們要去的地方就是從來沒有人去過。所以我們工作就是要去開疆闢土，為後人找到一條出路。」
多數企業人士都會在事業生涯的某個時間點上，發現自己帶領的團隊需要進行開疆闢土的工作，創造某種全新的商品，或者嘗試從未嘗試過的方法。當遇到這各狀況，就會需要這個故事。
等到建立好新據點之後，就輪到殖民者進駐。殖民者不是騎馬前來，而是駕著有棚子的馬車。他們的工作是探勘土地、擴建拓荒者的簡陋建物，和東部商人搭起貿易橋梁。他們的技術比拓荒者精良。他們是工匠、鐵匠、農夫和銀行家。
一但殖民者到來，拓荒者的生活便發生了變化。市場對他們的需求變少。他們覺得接上擁擠，度日如年，缺乏挑戰。最後，他們決定自己應該重新出發。他們比較喜歡以星空為幕，樂於勘查下一座邊疆城市的座落地點。
「你們...就是拓荒者。我們要去的地方就是從來沒有人去過。所以我們工作就是要去開疆闢土，為後人找到一條出路。」
多數企業人士都會在事業生涯的某個時間點上，發現自己帶領的團隊需要進行開疆闢土的工作，創造某種全新的商品，或者嘗試從未嘗試過的方法。當遇到這各狀況，就會需要這個故事。
將每次的機會當成最後一次
二00四年到二00五年的球季，對阿肯色州費耶特維爾高中的男子籃球隊來說，注定是重組再造的一年。在先發陣容裡，低年級佔了多數，整支隊伍只有一名重新回鍋的高年級生。大家對這隻隊伍都不抱太大希望。果不其然，球季前半季，賽績有輸有贏，但是到了後半季，卻幾乎場場都贏，僥倖得到季後賽的參賽權。
季後賽第一場的獲勝，令人覺得這支隊伍的存在不再只是僥倖，而是理所當然。接著特維爾高中以兩位數差距贏得第二和第三場比賽後，他們開始相信自己真的有機會進入州決賽，而他們也真的進入了決賽。但是這場決賽卻是一群年輕又經驗不足的低年級生對上一群準大學體保生所組長的衛冕隊伍。
這場比賽打得難分難解，比賽甚至二度延長，結果在最後十五秒時，竟然一個失誤已依分之差敗給了對方。
特維爾高中隊，打贏多場不可能致勝的球賽，離最後勝利是如此之近，但是卻功虧一簣，這對球員和支持者來說打擊一定很大。當記者問到某位球員時，他的回答倒是意外淡然。「沒關係啊~我們都是低年級生，明年還有機會捲土重來，一定能抱回冠軍。」
這絕對是父母親心疼孩子挫敗的一句安慰話，毫無疑問，隊上的每位球員在賽程中也把這句話當成了座右銘。
第二年，所有先發球員再度回籠，這次，他們是高年級生了。今年，他們成了別人眼中一支難以擊敗的隊伍、最具冠軍相。通常主辦單位為了讓最具冠軍相的隊伍進入決賽，會安排最強的前幾名與墊底的幾名對打。不幸的是，第一場比賽，本來被看好的特維爾高中竟然輸了，這些球員再也沒有第二次機會重回州冠軍賽。
這個令人錯愕的結果是否意味前一年父母親安慰孩子的那句話是錯的? 當然不是。畢竟機會一旦真的沒有了，再怎麼悶悶不樂也無濟於事。但如果你是在機會還沒消失之前，便有這種態度，會有甚麼下場? 如果他們一心認定下次還有機會，他們一定不會全力以赴。這各經驗告訴我們的是，下次不見得還有機會，因此要把每一次的機會都當成是最後一次的機會，全力以赴。做生意也是，失去一筆交易，就是真的失去一筆交易了。明年或許可以贏回這筆交易，但永遠贏不回你今年失去的。
建立勇氣
他七歲的時候，全家被趕出屋子，農地也被收回。家人希望他像其他同年孩子一樣幫忙維持生計。
他九歲時，母親過世。
二十二歲時，他服務的公司破產，因此失業。
二十三歲時，競選州議員，候選人共十三名，他以排名第八的票數落敗。
二十四歲時，他借錢跟朋友一起做生意，年底時，生意失敗。當地警長扣留他的財產償還債務。沒九，他的合夥人身無分文的過世，他繼承合夥人的債務，之後幾年都在還債。
二十五歲時，再次競選州議員，這次成功了。
二十六歲時，他訂婚，未婚妻卻在婚禮前過世。
二十九歲時，他想擔任州議會發言人，卻希望落空。
三十四歲時，他代表他那一區競選美國國會席位，鎩羽而歸。
三十五歲時，他再度競選國會議員，這次獲勝了。他去了華盛頓，做得有聲有色。
三十九歲時，任期屆滿再度失業。他的政黨規定每人只能擔任一屆國會議員。
四十五歲時，他代表自己州競選參議員，但以選舉人票六票之差落敗。
四十七歲時，他在他政黨的全國代表大會角逐副總統提名人選，不幸落敗。
四十九歲時，他第二次競選美國參議院席位，再次落敗。
兩年後，他五十一歲了。一生經歷多次失敗和打擊後，亞伯拉罕 林肯選上美國第十六屆總統。
他連任成功，可是當了四年總統後，卻在一八六五年四月死於刺客之手。他在短短四年間，成功帶領這個國家熬過國內最大危機，確保國家的完整，終止奴隸制度，重申平等、自由、民主的理想。
所以下次當你因一再嘗試和失敗而想放棄的時候，請反問自己這個問題: 如果亞伯拉罕 林肯在第一次、第五次或第十次失敗時便放棄，你想美國現在會是甚麼樣子? 失敗後仍願意繼續嘗試，需要很大的勇氣。
客戶所想永遠與我們不同
現在是墨西哥市清晨六點，大部分的居民才剛被鬧鐘吵醒，可是這裡有位婦人已經打扮好，廚房也來了訪客。不過這不是他平常接待客人的時間，而他們也不是他平常會招待的客人。原來他們是家樂氏公司的資深主管，來自於美國密西根州的總公司。身為全球最大加工穀物食品製造商，他們希望了解消費者平時是如何準備早餐。
其中一位主管是該公司的執行長。他從旁觀察這位母親為一家五口準備早餐。他稱這為重量級的早餐，有雞蛋、火腿、CHEESE、吐司、果汁、鮮奶和新鮮的水果。他看著這家人開心使用早餐，這時突然注意到冰箱上有兩盒家樂氏玉米片。等他們用完餐，他們透過翻譯請教那位母親，有沒有吃過加工穀類食品。
「有啊，每天吃。」她回答。
執行長很困惑地看看翻譯，又看看這位母親。又再次問這位母親，那為何今天沒有吃?
母親給了一個令人驚訝的回答，「晚餐吃!」
這幾個字在空中滯留幾秒，主管們面面相覷，看看翻譯又看看那位母親。對一家早餐加工穀類食品製造商來說，發現你的消費者竟然把你的產品當晚餐吃，這大概有點像冬衣製造商發現大家都在夏天穿他的產品一樣，出乎意料。進一步調查後，發現不是只有那位母親這麼做，在墨西哥，有百分之三十的玉米片是在晚餐食用。
這各故事告訴經理人，不要太武斷論定消費者如何使用自家產品。
界定顧客服務的成敗
一九八零年代初期，史特林在阿肯色州當必勝客的廚師。那個年代城裡還沒有出現像Subway 之類的全國性三明治連鎖店。
史特林說，有一天一位女士走進來問我們有沒有賣肉丸三明治。當我告訴她沒有時，她顯得很沮喪，幾乎快哭出來了。於是我說，雖然菜單上沒有，但是店裡倒是有三明治麵包、肉丸、番茄醬、義大利起司，既然材料都有了，我可以幫他做一個，當成菜單上的三明治賣給她好了。
她非常感激，於是向我解釋因為她丈夫病得很重，一點胃口也沒有，她希望他吃能吃點東西，於是問他想吃甚麼。他告訴她，也許可以吃店肉丸三明治。她去了很多家餐廳，都沒有人肯幫她。我們是她問的最後一家，再買不到，她只能空手而返了。
她帶了三明治回去後，我也沒有想太多。直到第二天她打電話來找我。她告訴我，她的丈夫勉強吃了一點，他很開心她幫他買到。那是他那幾天吃的最開心最滿足的一餐。
然後她又解釋了一下她老公的病況，原來幾個月前她老公被診斷出癌症末期，沒胃口只是眾多症狀之一，卻是可能是她唯一幫得上忙的。因此我願意在菜單上幫助她，對她來說意義重大。
接著她又說，那天晚上他就平靜過世了。那個三明治是他在世的最後一餐。說到這，她就哭出來了，說那個三明治讓她先生在生命的最後一天不再那麼不堪。
這一再提醒我們，即便為別人做的事看起來微不足道，卻可能對他們的一生造成很大的影響。
「有啊，每天吃。」她回答。
執行長很困惑地看看翻譯，又看看這位母親。又再次問這位母親，那為何今天沒有吃?
母親給了一個令人驚訝的回答，「晚餐吃!」
這幾個字在空中滯留幾秒，主管們面面相覷，看看翻譯又看看那位母親。對一家早餐加工穀類食品製造商來說，發現你的消費者竟然把你的產品當晚餐吃，這大概有點像冬衣製造商發現大家都在夏天穿他的產品一樣，出乎意料。進一步調查後，發現不是只有那位母親這麼做，在墨西哥，有百分之三十的玉米片是在晚餐食用。
這各故事告訴經理人，不要太武斷論定消費者如何使用自家產品。
界定顧客服務的成敗
一九八零年代初期，史特林在阿肯色州當必勝客的廚師。那個年代城裡還沒有出現像Subway 之類的全國性三明治連鎖店。
史特林說，有一天一位女士走進來問我們有沒有賣肉丸三明治。當我告訴她沒有時，她顯得很沮喪，幾乎快哭出來了。於是我說，雖然菜單上沒有，但是店裡倒是有三明治麵包、肉丸、番茄醬、義大利起司，既然材料都有了，我可以幫他做一個，當成菜單上的三明治賣給她好了。
她非常感激，於是向我解釋因為她丈夫病得很重，一點胃口也沒有，她希望他吃能吃點東西，於是問他想吃甚麼。他告訴她，也許可以吃店肉丸三明治。她去了很多家餐廳，都沒有人肯幫她。我們是她問的最後一家，再買不到，她只能空手而返了。
她帶了三明治回去後，我也沒有想太多。直到第二天她打電話來找我。她告訴我，她的丈夫勉強吃了一點，他很開心她幫他買到。那是他那幾天吃的最開心最滿足的一餐。
然後她又解釋了一下她老公的病況，原來幾個月前她老公被診斷出癌症末期，沒胃口只是眾多症狀之一，卻是可能是她唯一幫得上忙的。因此我願意在菜單上幫助她，對她來說意義重大。
接著她又說，那天晚上他就平靜過世了。那個三明治是他在世的最後一餐。說到這，她就哭出來了，說那個三明治讓她先生在生命的最後一天不再那麼不堪。
這一再提醒我們，即便為別人做的事看起來微不足道，卻可能對他們的一生造成很大的影響。
一流的顧客服務
禮拜一早上布魯克搭乘的班機一降落在波特蘭國際機場，便直接趕到全美租車公司的櫃台。因為他得在三十分鐘內趕去拜過一個客戶，後面還排了滿滿的行程，預計未來四天內將參訪數家倉庫和物流中心。幸運的是，布魯克是全美翡翠俱樂部的會員，像他這種經常出差的人士不用在櫃檯前面排隊，可以直接到停車場取車。可是這次當他在機器上刷卡，想取車鑰匙時，卻無法如願以償，機器顯示請他找櫃台人員處理。
好脾氣的布魯克沮喪地到櫃檯，將卡片拿給門市人員看。門市小姐檢查一下，要求看他的駕照。看了駕照後告訴他: 「你的駕照在上禮拜生日的時候就過期了，你知道嗎?」
「我不知道啊~」布魯克驚訝地說到。
她對他笑了笑: 「布魯克先生，生日快樂!」她又接著說「對不起，我們不能租車給你，因為你的駕照過期了。」布魯克既震驚又無奈，他接著解釋他接下來的兩天行程很趕，一定要有一部車。門市人員找了經理過來。
經理向他解釋他們的難處。「布魯克先生，雖然機率很小，但是萬一你不幸發生了車禍，傷到自己或別人，我們公司須承擔連帶責任，因為我們把車子租給一個駕照過期的人。所以我們不能租車給你。」
但經理接下來說的話讓布魯克更驚訝: 「但是你想去哪裡，我們可以載你去。」
甚麼? 他沒聽錯吧?
布魯克跟經理解釋了他接下來的行程多麼的緊湊，雖然經理的提議很慷慨，但是他也不想接來幾天有人一直跟著他，而這位經理也不會希望他的門市人員老是不在店裡。
於是經理在聽完布魯克的行程後提議，先開車送他去第一個開會地點，會議結束利用中間的空檔送他去監理所更換駕照，剩下的行程就可以由布魯克自己租車完成。
「太好了!」於是經理就派了一位員工載布魯克去第一個會議，然後再去監理所。當到了監理所又發生一件令人吃驚的事情。當地的監理所周一不營業。
現在怎麼辦? 租車公司的人把沮喪的布魯克載回來，心想接下來怎麼辦? 這時布魯克和經理又想出了B方案，做法如下。租車公司的人先載布魯克到飯店登記，並且不收他費用，因為技術上來說，他還沒開始租車。布魯克將這天租車費省下來搭計程車完成當天的拜訪任務。第二天早上，租車公司再載他去一個會議，會議結束載他到已經開門的監理所，並且耐心等他完成換發新駕照。
這已經是二十年前的事情了，布魯克從這件事情之後一直是全美租車公司的忠誠客戶。
禮拜一早上布魯克搭乘的班機一降落在波特蘭國際機場，便直接趕到全美租車公司的櫃台。因為他得在三十分鐘內趕去拜過一個客戶，後面還排了滿滿的行程，預計未來四天內將參訪數家倉庫和物流中心。幸運的是，布魯克是全美翡翠俱樂部的會員，像他這種經常出差的人士不用在櫃檯前面排隊，可以直接到停車場取車。可是這次當他在機器上刷卡，想取車鑰匙時，卻無法如願以償，機器顯示請他找櫃台人員處理。
好脾氣的布魯克沮喪地到櫃檯，將卡片拿給門市人員看。門市小姐檢查一下，要求看他的駕照。看了駕照後告訴他: 「你的駕照在上禮拜生日的時候就過期了，你知道嗎?」
「我不知道啊~」布魯克驚訝地說到。
她對他笑了笑: 「布魯克先生，生日快樂!」她又接著說「對不起，我們不能租車給你，因為你的駕照過期了。」布魯克既震驚又無奈，他接著解釋他接下來的兩天行程很趕，一定要有一部車。門市人員找了經理過來。
經理向他解釋他們的難處。「布魯克先生，雖然機率很小，但是萬一你不幸發生了車禍，傷到自己或別人，我們公司須承擔連帶責任，因為我們把車子租給一個駕照過期的人。所以我們不能租車給你。」
但經理接下來說的話讓布魯克更驚訝: 「但是你想去哪裡，我們可以載你去。」
甚麼? 他沒聽錯吧?
布魯克跟經理解釋了他接下來的行程多麼的緊湊，雖然經理的提議很慷慨，但是他也不想接來幾天有人一直跟著他，而這位經理也不會希望他的門市人員老是不在店裡。
於是經理在聽完布魯克的行程後提議，先開車送他去第一個開會地點，會議結束利用中間的空檔送他去監理所更換駕照，剩下的行程就可以由布魯克自己租車完成。
「太好了!」於是經理就派了一位員工載布魯克去第一個會議，然後再去監理所。當到了監理所又發生一件令人吃驚的事情。當地的監理所周一不營業。
現在怎麼辦? 租車公司的人把沮喪的布魯克載回來，心想接下來怎麼辦? 這時布魯克和經理又想出了B方案，做法如下。租車公司的人先載布魯克到飯店登記，並且不收他費用，因為技術上來說，他還沒開始租車。布魯克將這天租車費省下來搭計程車完成當天的拜訪任務。第二天早上，租車公司再載他去一個會議，會議結束載他到已經開門的監理所，並且耐心等他完成換發新駕照。
這已經是二十年前的事情了，布魯克從這件事情之後一直是全美租車公司的忠誠客戶。
從客戶觀點設計產品
寶僑的消費溝通研究部的總監PAUL一次遇到休假，準備租車。走進店裡，看到三名員工穿著一樣的襯衫，打著一樣的領帶，各自坐在桌前使用電腦。他們不約而同地抬頭看PAUL，又看看彼此，顯然在盤算誰該起身招呼顧客。其中一位說: 「先生，你等我一下。」
甚麼? 他環顧辦公室，他是屋裡唯一的顧客。三名員工和一名顧客，卻還要他等他們。他只等了兩分鐘，感覺卻像10分鐘一樣漫長。而且也久到足夠讓他好奇是甚麼原因讓這些人搞不清工作的優先順序。這條街走到底，還有另一家租車公司跟他們打擂台，他們卻忽略唯一上門的顧客!
第二天還車時，門市人員登記完成資料後，問了一句話: 「請問你對我們的服務還滿意嗎?」PAUL就將第一天租車的狀況抱怨一遍，同時也很好奇這到底怎麼一回事?
「你想親自看看嗎?」門市人員問到，然後要他到櫃檯後面看電腦螢幕。「這是我正在幫你登記資料的畫面，如果我現在停在這，租車給另一個人，螢幕上關於你的所有資料都會消失，我就得再做一遍。」PAUL問他能否先存資料。門市人員說可以，於是秀給他看。他按了一個下一頁，進入另一個頁面，再按一次，接著又一次。按三次分別出現三個不同畫面，每一次都要等上幾秒鐘才會出現新的畫面。在第三個畫面中有一個儲存按鈕。可是在完成儲存之前，還要再輸入一次用戶名和密碼。
為什麼會這樣? 為何存個資料等一下再處理，這麼難? 答案是系統設計部份是為了給使用者方便，而這裡的使用者是員工。但是如果設計上，也考慮到顧客的方便，會怎樣呢? 要是程式設計也能顧及它對顧客服務品質的影響，會如何呢? 最簡單的解方法就是每個畫面上面都有一個儲存紐。
一九九五年一月十七日早上五點四十六分，日本神戶發生大地震，奪走五千條人命。這場芮氏6.9的地震是日本過去七十年來遭逢過最強的地震。六甲島是其中一處震度最強的地方，它是人工島，靠兩座橋與主導聯結。但兩座橋都被地震重創，無法通行。居民好幾天都無法離開島嶼，而食物和補給品的運送速度又很慢。寶僑公司的東北亞總部就位在六甲島，許多員工的家也在這座島上。
地震過後幾天，能取得的部分食物都在自動販賣機中。只要有人發現販賣機還有貨品可賣，立刻大排長龍。寶僑公司的廠區裡也有一台有貨可賣的機器，一名來自美國的海外經理也排在隊伍中。輪到他的時候，他一口氣買了四罐飲料才離開--為了讓每個家人都有一罐。
如果他的觀察力敏銳一點，就會發現隊伍裡面的人每次都只買一罐飲料，然後回到隊伍最後面重新排隊，看有沒有機會再買第二罐。
公平是日本文化裡重要的一環。這些排隊的人當然都想一次多買一點，但是出於對別人的尊重和公平起見，每次排隊都只買一樣。儘管這位美國來的海外經理沒有注意到當地日本員工在販賣機前面的行為，但他們肯定注意到他的行為。
後來辦公室修復完成，重新營運，他這個行為已經傳開來了，名譽掃地到無法擔任那邊的領導人。沒多久就被調回美國。
這個故事在提醒了解當地文化的重要性。雖然無法逐一說明每個國家的禁忌和傳統為何，但是卻可以藉由這個故事，明白不尊重當地文化的後果為何。
鼓勵團隊提升包容力
以前有一名很老的智者，經常坐在村外的一棵大樹下沉思。有一天，一名旅者過來問到: 「老先生，我旅行了很久，見過很多人事物。你可不可以告訴我，如果走進這個村子，會遇見哪種人?」
智者回答:「我很樂意告訴你，但是你先告訴我，目前為止你在旅程中遇過甚麼樣的人。」
旅者回答:「喔~我遇過很糟糕的人。有的很自私，有的不在乎自己，也不在乎別人。也遇過愚蠢的年輕人，從他們身上甚麼都學不到。也遇過對未來不抱任何希望的老人，只會抱怨，讓別人心情也變得不好。」
智者回答說:「嗯 你說的那幾種人我都很清楚。很抱歉地告訴你，如果你走進這個村子，恐怕也會遇到這幾種人。」
「我就知道!」旅者嘲諷道。「每次都一樣。」語畢旅者就走回大馬路，懶得進去村莊了。
一個小時過後，又來了一位旅者。「好心的先生，」他說道。「我已經旅行很久，見過很多人事物，你可不可以告訴我，如果我走進這個村子，會遇見甚麼樣的人。」
智者回答:「我很樂意告訴你，但是你先告訴我，目前為止你在旅程中遇過甚麼樣的人。」
旅者回答:「喔~你不會相信的。我遇到的人都很棒! 有的很好心、有的對陌生人很慷慨、有的把別人當家人照顧。我還遇見過很棒的年輕人，他們有超齡的智慧，我也遇過對人生依舊熱情不減的老人，他們把歡笑帶給身邊每一個人。我從他們身上學到很多東西。」
智者臉上泛開了笑容。「是啊! 你說的那幾種人我都很清楚。我很樂意告訴你，如果你進去村子，我相信你會遇到的就是這幾種人。」
這則故事當然是告訴我們，會遇見甚麼樣的人，多半是由我們的預期心理決定。所以當你在辦公室，跟你的上司、同儕、事業夥伴或老闆共事時，請在他們身上尋找你最想看見的特質，相信你一定會找到。
我很確定這一點，因為我相信我們公司的人都是最棒的。他們對新進員工都很友善且慷慨，像家人一般彼此關心。這裡的年輕人都有超齡的智慧。經驗老到的員工即便工作棘手，一樣充滿熱情。我從他們身上學到很多，相信你也一樣。
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寶僑的消費溝通研究部的總監PAUL一次遇到休假，準備租車。走進店裡，看到三名員工穿著一樣的襯衫，打著一樣的領帶，各自坐在桌前使用電腦。他們不約而同地抬頭看PAUL，又看看彼此，顯然在盤算誰該起身招呼顧客。其中一位說: 「先生，你等我一下。」
甚麼? 他環顧辦公室，他是屋裡唯一的顧客。三名員工和一名顧客，卻還要他等他們。他只等了兩分鐘，感覺卻像10分鐘一樣漫長。而且也久到足夠讓他好奇是甚麼原因讓這些人搞不清工作的優先順序。這條街走到底，還有另一家租車公司跟他們打擂台，他們卻忽略唯一上門的顧客!
第二天還車時，門市人員登記完成資料後，問了一句話: 「請問你對我們的服務還滿意嗎?」PAUL就將第一天租車的狀況抱怨一遍，同時也很好奇這到底怎麼一回事?
「你想親自看看嗎?」門市人員問到，然後要他到櫃檯後面看電腦螢幕。「這是我正在幫你登記資料的畫面，如果我現在停在這，租車給另一個人，螢幕上關於你的所有資料都會消失，我就得再做一遍。」PAUL問他能否先存資料。門市人員說可以，於是秀給他看。他按了一個下一頁，進入另一個頁面，再按一次，接著又一次。按三次分別出現三個不同畫面，每一次都要等上幾秒鐘才會出現新的畫面。在第三個畫面中有一個儲存按鈕。可是在完成儲存之前，還要再輸入一次用戶名和密碼。
為什麼會這樣? 為何存個資料等一下再處理，這麼難? 答案是系統設計部份是為了給使用者方便，而這裡的使用者是員工。但是如果設計上，也考慮到顧客的方便，會怎樣呢? 要是程式設計也能顧及它對顧客服務品質的影響，會如何呢? 最簡單的解方法就是每個畫面上面都有一個儲存紐。
了解各國文化差異
一九九五年一月十七日早上五點四十六分，日本神戶發生大地震，奪走五千條人命。這場芮氏6.9的地震是日本過去七十年來遭逢過最強的地震。六甲島是其中一處震度最強的地方，它是人工島，靠兩座橋與主導聯結。但兩座橋都被地震重創，無法通行。居民好幾天都無法離開島嶼，而食物和補給品的運送速度又很慢。寶僑公司的東北亞總部就位在六甲島，許多員工的家也在這座島上。
地震過後幾天，能取得的部分食物都在自動販賣機中。只要有人發現販賣機還有貨品可賣，立刻大排長龍。寶僑公司的廠區裡也有一台有貨可賣的機器，一名來自美國的海外經理也排在隊伍中。輪到他的時候，他一口氣買了四罐飲料才離開--為了讓每個家人都有一罐。
如果他的觀察力敏銳一點，就會發現隊伍裡面的人每次都只買一罐飲料，然後回到隊伍最後面重新排隊，看有沒有機會再買第二罐。
公平是日本文化裡重要的一環。這些排隊的人當然都想一次多買一點，但是出於對別人的尊重和公平起見，每次排隊都只買一樣。儘管這位美國來的海外經理沒有注意到當地日本員工在販賣機前面的行為，但他們肯定注意到他的行為。
後來辦公室修復完成，重新營運，他這個行為已經傳開來了，名譽掃地到無法擔任那邊的領導人。沒多久就被調回美國。
這個故事在提醒了解當地文化的重要性。雖然無法逐一說明每個國家的禁忌和傳統為何，但是卻可以藉由這個故事，明白不尊重當地文化的後果為何。
鼓勵團隊提升包容力
以前有一名很老的智者，經常坐在村外的一棵大樹下沉思。有一天，一名旅者過來問到: 「老先生，我旅行了很久，見過很多人事物。你可不可以告訴我，如果走進這個村子，會遇見哪種人?」
智者回答:「我很樂意告訴你，但是你先告訴我，目前為止你在旅程中遇過甚麼樣的人。」
旅者回答:「喔~我遇過很糟糕的人。有的很自私，有的不在乎自己，也不在乎別人。也遇過愚蠢的年輕人，從他們身上甚麼都學不到。也遇過對未來不抱任何希望的老人，只會抱怨，讓別人心情也變得不好。」
智者回答說:「嗯 你說的那幾種人我都很清楚。很抱歉地告訴你，如果你走進這個村子，恐怕也會遇到這幾種人。」
「我就知道!」旅者嘲諷道。「每次都一樣。」語畢旅者就走回大馬路，懶得進去村莊了。
一個小時過後，又來了一位旅者。「好心的先生，」他說道。「我已經旅行很久，見過很多人事物，你可不可以告訴我，如果我走進這個村子，會遇見甚麼樣的人。」
智者回答:「我很樂意告訴你，但是你先告訴我，目前為止你在旅程中遇過甚麼樣的人。」
旅者回答:「喔~你不會相信的。我遇到的人都很棒! 有的很好心、有的對陌生人很慷慨、有的把別人當家人照顧。我還遇見過很棒的年輕人，他們有超齡的智慧，我也遇過對人生依舊熱情不減的老人，他們把歡笑帶給身邊每一個人。我從他們身上學到很多東西。」
智者臉上泛開了笑容。「是啊! 你說的那幾種人我都很清楚。我很樂意告訴你，如果你進去村子，我相信你會遇到的就是這幾種人。」
這則故事當然是告訴我們，會遇見甚麼樣的人，多半是由我們的預期心理決定。所以當你在辦公室，跟你的上司、同儕、事業夥伴或老闆共事時，請在他們身上尋找你最想看見的特質，相信你一定會找到。
我很確定這一點，因為我相信我們公司的人都是最棒的。他們對新進員工都很友善且慷慨，像家人一般彼此關心。這裡的年輕人都有超齡的智慧。經驗老到的員工即便工作棘手，一樣充滿熱情。我從他們身上學到很多，相信你也一樣。
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小故事
後生可畏 (不要倚老賣老)
小男孩問爸爸："是不是做父親的，總比做兒子的知道得多？"
爸爸回答："當然啦！"
小男孩問："電燈是誰發明的？"
爸爸："是愛迪生。"
小男孩又問："那愛迪生的爸爸怎麼沒有發明電燈？"
大道理：喜歡倚老賣老的人，特別容易栽跟斗。權威往往只是一個經不起考驗的空殼子，尤其在現今這個多元開放的時代。
體諒 (站在別人立場想問題)
妻子正在廚房炒菜
丈夫在她旁邊
一直嘮叨不停：
「慢些，小心！火太大了、
趕快把魚翻過來、
快鏟起來，油放太多了！、
把豆腐整平一下、
哎唷，鍋子歪了！」
「請你住口！」
妻子脫口而出
「我懂得怎樣炒菜」
「你當然懂，太太，」
丈夫平靜地答道：
「我只是要讓你知道
我在開車時
你在旁邊喋喋不休
我的感覺如何。」
大道理：學會體諒他人並不困難，只要你願意認真地站在對方的角度和立場看問題。
志願 (成功的定義)
同樣是小學三年級的學生
在作文中說
他們將來的志願是當小丑
中國的老師斥之為：
「胸無大志，孺子不可教也！」
外國的老師則會說：
「願你把歡笑帶給全世界！」
大道理：身為長輩的我們，不但容易要求多於鼓勵，更狹窄的界定了成功的定義。
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