儒鴻
成立：1977年
2011年營收：107.8億元2011年稅後純益：11.8億元
儒鴻憑藉多年的研發基礎，著手進行圓編針織產業的供應鏈垂直整合與水平連結，從染整、織布、定型、包裝、成衣製作，完成一貫化生產作業；再者，因應國際紡織市場少量多樣、交期縮短的需求，有效掌握全球運籌、加強B to B網際網路服務、持續開發具差異化且附加價值高的產品、運用專業經理人、並建立自有品牌等經營理念，成功邁入21世紀的新紀元。
南紡與儒鴻的相互投資案，創下紡織業上下游海外策略聯盟的首例，「上游纖維廠的技術」及「下游行銷通路商的市場需求資訊」，組成策略聯盟共同合作開發新產品，不但可縮短新產品開發時程，也開發出符合消費者需求的產品。
智慧型紡織品
智慧型紡織品的來源可能是新素材的運用或是添加其他的電子裝備，然而這些新的領域不少是廠商所未曾觸碰過的全新嘗試，再加上國際市場快速的變遷，在時間與資源雙重限制與壓力下，結合不同技術的專業廠商形成策略聯盟，成為發揮槓桿作用，續保競爭優勢的方法之一。
台灣紡織業成立 e化聯盟進軍美國拓展市場
紡織業e化聯盟希望透過有系統組織，積極建立在台灣營運總部統一接單、統一採購、全球生產配送營運模式，並透過經營模式改變與資訊化應用，有效重整紡織業供應鏈體系，提高企業國際競爭力與附加價值，成為台灣紡織業佈局全球強而有力的後盾。
洪鎮海挑設計師 只愛應屆畢業的怪才
~今周刊 2012/11/7對六十一歲的儒鴻董事長洪鎮海而言，與新銳設計師打交道，就像接受一場震撼教育。他心知肚明，儒鴻之所以受GAP、Nike、adidas等國際大廠青睞，除了技術、品質外，設計力才是致勝關鍵。
洪鎮海認為公司最重要的資產是人才，尤其是設計師，他直言：「越奇怪的人，我越喜歡用。」他堅持不讓打版中心、設計研發部門、設計師曝光，神祕的程度可比擬科技大廠的研發中心，為的就是避免被競爭對手挖角。他清楚知道，好人才真的難求。
目前儒鴻設計研發部門有六位由洪鎮海親自面試的設計師，「我不喜歡用挖角的空降部隊，因為他們不忠心，我喜歡從一張白紙，慢慢訓練。」洪鎮海從剛畢業的學生中挑選他要的人才。
技術背景出身的洪鎮海，遇上甫從學校畢業的年輕設計師，兩者間擦撞出很多火花，打破過去用人的標準。
給設計師自由空間醞釀創意第一批篩選進儒鴻的有兩位設計師，都是洪鎮海口中「奇怪的人」。
其中一位從澳洲留學回台，無論吸菸、喝酒，樣樣都會，從外表看上去，一點也不像設計師，每天都像是睡不飽。
但是說也奇怪，平時不知道他在做些什麼事情，到了要繳交設計圖時，洪鎮海看到他交出一整季的設計，總共三十六款，竟一次就被客戶挑中了十八款，這在過去是從未有過的好成績。
出錢讓設計師出國找創意
洪鎮海砸錢留人毫不手軟，每年儒鴻都投入至少八千萬元新台幣的研發費用，其中的一部分就給設計師到海外旅行，找尋創意。「每年可以去四到六位，每人有一周到十天的時間，平均每人每次至少花費六十到七十萬元不等。」洪鎮海說，只要每季的設計，能有超過六○％的款式被客戶選購，就算達標。
一般品牌商最重視的除了設計外，就是生產速度與效率，「過去常常因為透過樣衣的快遞、溝通、調整，浪費許多時間，造成產品上架太慢，容易被其他人抄襲。」洪鎮海後來想出了最直接的方法。
「我請客戶把『真人模特兒』帶到台灣來，從客戶挑選出來的款式、材料去做出樣衣，直接在現場給模特兒穿、現場進行修改調整。」洪鎮海說，過去需要近二個月的時間，現在則不到一個禮拜，客戶即能確認一整季的產品，等於直接縮短原本的溝通時間，提高競爭力。
儒鴻推出有效率的服務，許多大客戶趨之若鶩，也更加證明，洪鎮海在人才的管理上有他獨到之處。
儒鴻也固定舉辦「設計競賽」，洪鎮海邀請儒鴻的一級客戶高階主管擔任評審委員，由內部員工自行設計衣服款式，甚至在公司會議室舉辦一場小型的走秀活動，由評審們評選出「最具市場流行，且符合生產價值的款式」，這活動的目的是在刺激更多的創新能量。
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