聚陽

聚陽這個台灣成衣業的奇蹟，台灣最大的成衣代工廠，到底成功之道為何，以下為各種報導資料之集合，從中應能一窺其中奧妙。


======================================================

聚陽實業董事長　周理平：依營運調整IT戰略才有競爭力 

~２０１３/１/２　<iTHome>

因應下一個10年，聚陽實業不僅將觸角延伸到自有品牌。同時也正在進行資訊的體質改造。除了計畫在3年內，完成全球IT集中化的目標，還要擴大BI的應用，從財務分析延伸到預測分析。

1990年，在紡織業最不景氣的時候，聚陽實業正式創立。目前聚陽實業已經是許多全球知名品牌的供應商，包括美國的GAP、J.C.Penney，歐洲的Zara、H&M，都與聚陽實業擁有長期的合作關係。周理平說：「聚陽實業雖然已有不小的經營規模，但依舊不是全球最大的紡織業者，現在，正是迎向下一個階段發展，推出自有品牌的時候。」

在ERP的基礎上，聚陽實業往上延伸出BI應用，因應不同發展階段需求，BI的定位也從戰情系統，轉向決策支援分析，周理平說：「過去，BI應用著重生產與銷售資訊，但是，現階段的應用越來越注重預測分析，所以，也會進一步結合財務資訊，來提供整體經營的分析預測。」

聚陽實業現在要掌握未來4個月的訂單需求，絕對不成問題。但是，第5個月之後的訂單會有比較大的波動，不容易憑藉經驗預估，如果能夠精準預測未來，就能提早做出對的決策。所以，聚陽實業每周四的經營決策會議，總共10多位副總級以上的主管，都會透過BI來做營運落點分析，預測未來半年到一年的營運狀態，進而依據最新變化調整策略。

聚陽股本16.3億，為台灣最大成衣代工廠。目前23個廠遍佈全球，其中中國大陸比重僅10%。生產重心於印尼、菲律賓、柬埔寨等東南亞國家。


聚陽產線: 以平均一條生產線開滿計算，月產能可達2,000打，相當於一年的產能為2.4萬打。預估2012年全年約1200萬打，換算後約500條生產線。

2012年全年每股稅前淨利8.59元，為連二年每股稅前淨利8元以上的佳績。

 

2005

聚陽自有品牌服飾 2013/3月初上市

~2013/01/23 20:44:13 中央社記者韋樞台北2013年1月23日電

成衣大廠聚陽(1477)今天舉行董事會，會中通過自有品牌服飾「fisso」新設公司投資案，將於3月初正式在網路上開始銷售，預計主打16歲到35歲的年輕族群。

聚陽表示，「fisso」規劃上市己久，今天定案將於3月初在網路上開始販售，「fisso」主打16歲到35歲的年輕男、女族群。

「fisso」設計風格是以簡約、自在、輕流行為主，既不「潮」也不「韓」，初期上市的服飾男女款式數量將以 3:7 的比例呈現，待發展更壯大時才會更擴充男裝款式，服飾的價位介於新台幣400元到1000元間。

資策會MIC預估，今年線上購物市場規模突破三千億，其中服飾精品2010~2015年，年均複合成長率達250%奪冠。

聚陽之全球運籌管理系統 

   ~ 世新大學資管 許素華教授碩專學生報告  2011

系統模組:全球產區規劃模組、產銷決策模組、訂單核可進度管理模組、生產計劃與控制管理模組、全球供應商資訊管理模組、客戶設計互動平台模組。

從聚陽之觀點:

•    全球產區規劃模組：

    依據年度接單預測，依區域因素、外部因素、產能因素決定各產區的年度生產預先規劃。另依據區域因素、外部因素、產區因素等，開發具優勢的新生產基地與代工體系。

•     產銷決策模組：

        進行模擬及提供最佳化的規劃分配。

•     訂單核可進度管理模組：

        取得訂單後，可利用此模組與主輔料供應商進行前置作業，確定布料的核可狀況與進度、出口作業與出貨狀況。

•     生產計劃與控制管理模組：

        與自有工廠及策略聯盟廠規劃訂單排程、派單作業以及生產進度回報。

•     全球供應商資訊管理模組：

        透過此模組做供應商的選擇。可根據系統顯示符合的供應商，並由檢視功能可得知更多供應商的資料以及產品資訊，在材質開發的作業中，可藉由資料查詢功能得知主料面料的規格，點選詳細資料可得知產品的花色樣式，主料確定之後，副料的選擇可藉由價格資料庫的查詢來評估生產製造成本。

•     客戶設計互動平台模組：

        收集及分析流行資訊，並與客戶在客戶設計互動平台上，交換目標市場的流行與市場趨勢的看法。也可清楚定義個別目標市場上的款式設計需求特性，及早參與客戶設計研發，與客戶訂定規格，共同開發適合個別客戶具有特色、有競爭優勢的服裝款式。聚陽設計研發團隊設計出各季變化不同的款式系列，並透過網際網路客戶設計互動平台虛擬打樣與展示給客戶設計師，可線上與客戶、聚陽業務溝通，使款型設計在虛擬樣衣具體展示下，能夠有充分的溝通，以加速系列款式的設計。

從供應商觀點:

•      生產計劃與控制管理模組：

         透過協同作業方式，與聚陽公司規劃訂單排程、派單作業以及生產進度回報。

•      全球供應商資訊管理模組：

         可透過此模組將訂單生產資訊回報，讓體系成員均能掌握訂單生產狀況。

•    全球供應商資訊管理模組：

      其目的在於幫助供應商建立全球運籌資訊管理能力，為了達到資訊透通、即時傳遞之效，並使聚陽上游供應體系成員均能透過此模組傳遞彼此間訂單生產資訊。系統應用方面，供應商可將其每季新開發材質、工廠產能等資訊上傳至GSCM，聚陽公司亦將每季採購預測資訊上傳至GSCM。使供應鏈體系成員得知彼此未來生產規劃，以利安排生產資源調度。供應商也可藉由此模組的新增主面料材質功能來編輯產品規格。

聚陽的60% 客製化之路 《專訪聚陽實業資訊部協理張景全》 ~CIO企業經理人雜誌 2008/09
聚陽E化之路會優先於同業，卻是源於八年前導入ERP的錯誤選擇。在2000年就導入國際知名品牌的ERP，在拖了兩年之後，ERP還是無法應付成衣業的專業需求，聚陽資訊部協理張景全只好決定客製化，在60%的ERP模組客製化後，終於構築了深厚的IT系統與獨樹一格的供應鏈體系。紡織業的股王聚陽實業，其實隱身在中山北路的舊大樓裡，總部的各部門分別在兩棟大樓的不同樓層中，剛搬進新家的資訊部門，甚至連總機都搞不清楚搬到對面那棟的第幾樓。 「我來這裡十年，搬了四次辦公室，」聚陽資訊部協理張景全一點都不覺得搬家很麻煩，「這是一個經常在變化的企業，」因為公司一直在擴充，搬了新家反而換到更好的工作環境，他欣然接受因為公司成長所帶來的種種不便。 聚陽在1998年成立資訊部，張景全則是1999年在因緣際會下，從紐約市立醫院的資訊部門到聚陽來，雖然這是家傳統產業，但是他卻完全接受聚陽的價值觀，「我們公司很重視分享，雖然底薪不見得比外界高，但是整體待遇不比其他公司差，而且在紡織業界資訊化程度非常高，ERP、PDM、BIS、數位學習、入口網站等等系統都比同業還要早導入，」張景全深知資訊人員最怕有技術沒增長，所以在公司福利與主管支持下，資訊部門的流動率一直以來都很低，目前資訊部門的平均年資甚至在五年以上。 ERP客製化60% 聚陽在2000年導入Oracle ERP，沒多久，因為ERP無法應付成衣業的專業需求，加上公司又希望藉由資訊化來推升上市的速度，所以又導入Gerber WebPDM。因為Oracle ERP的限制太多，不能滿足成衣業的特性，在拖了2年走了許多冤妄路之後，聚陽毅然決然走向客製化之路，經過幾年下來，目前ERP已經有60%是自己開發或是外包完成的，而原本的ERP系統，只剩下財務、配銷和製造等模組。 張景全表示，當初會選擇Oracle，主要是因為那時S A P價格太高，動輒都要數千萬甚至上億的預算，而J Dedward的規模又太小，對於其他本土化的E R P廠商，根本不敢貿然使用，擔心哪天倒掉了，後續支援會有問題，評估下來以Oracle最具未來性。不過實際上線後，卻深刻體會到Oracle ERP並不適用於成衣產業，又因為客製化太多，擔心升級上來又要變更、採購新設備，新功能也不見得適合聚陽，所以即使維護費照付，但是他們還是停留在原來的舊版本。雖然三年前SAP也開始引進成衣產業的套裝模組，但是聚陽的產業特性跟其他成衣業不同，大部分的成衣業主要打品牌，聚陽則以代工為主，基本的接單邏輯就不相同。 張景全進一步舉例說明，成衣業的變數太多，每季都不一樣，每件衣服都是少量多樣，甚至有些樣式在快要生產之前還需要改，像哈佛案例提到的流行成衣ZARA一樣，不過聚陽又跟一般的成衣業不同，「我們以OEM為主業，兩個品牌則是少量」。他說，這和電子業很不一樣，電子業是一個成品料號，而成衣業則是一個成品料號下面還有分顏色跟尺寸，但是它的價錢跟做工都一樣。此外布料、拉鏈、鈕扣等都是原料，有些是客戶指定的，有些是自行採購的。 對外找專業、找資源 因為ERP系統並不適用於成衣業的作業需求、面對在製造工段、外包作業、公司結構與人資系統等種種限制，所以張景全只好客製化，並不斷對外尋求專業、找資源。「看行家在哪裡？」張景全不諱言在不會或是可以外包的情況下，聚陽的IT也找專業的人合作，共同進行客製化。「有些應用系統，沒有一個團隊是導不起來的，」他說。就這樣聚陽也在不斷的向前邁進，在2001年透過和中衛中心的合作，他們完成了供應鏈管理模組，而在2004年也和清大洪一峰教授合作，引進產銷決策系統，並依照客戶及產業的特性規畫定性與根據訂單的產能、成本與效率訂出定量的項目。 張景全相當得意的表示，聚陽的入口網站也能做到訂單處理，他導入微軟的Sharepoint來做企業入口網站和訂單處理的協同作業，並在經銷商的協助下，從Sharepoint 2003升級到2007，「這應該也算是一項IT的創新」他說。不過E化不能頭重腳輕，張景全還考慮到下游的供應商也要資訊化，才能跟聚陽做好溝通，「就像Wa l-M a rt對聚陽的要求，沒有電子交換系統就沒有訂單（No EDI No Order）」，他希望也能對供應商做到，沒有採購控管平台就沒有訂單（No B2B No Order）的要求。 雖然聚陽的IT預算更優於同業，但是張景全仍然盡力對外尋求資源，「B2B模組、SPS模組、供應鏈管理模組與產銷決策模組都是經濟部的科專計畫。」他說。 難與高科技業爭人才 聚陽總部的資訊部門分為三個組，分別為負責程式撰寫的系統開發組；負責硬體維護、用戶端支援的系統維護組與去年成立的海外支援組。總部共有18位資訊人員的編制，若含大陸及其他工廠的IT人數，全部加起來約有30多人。 「傳產大都在基礎建設不佳，工資較低、勞力密集的地方生產製造，以降低人力成本，我們的工廠分部在大陸的非都市地區、菲律賓、柬埔寨、印尼等地，這些地方對一般學資訊的人來說，不但無法學到新東西，還有家庭負擔、語言等問題，所以不少人選擇到其他高科技產業，就算要外派越南，也會選擇鴻海等知名企業。」這是聚陽在資訊人力上長久的問題，也是張景全亟力突破的瓶頸。 「一般學IT的價值判斷，還是比較少選擇傳統產業，」他說，雖然聚陽是傳統行業的股王，也連續兩年獲選為標竿企業，但是資訊畢竟不是本業，找到好的人才有時也要靠運氣，所幸在不景氣的狀況下，人員挑選的機會變多了，張景全最終還是能找到優秀的人才進入聚陽，近來他還推行輪調制度，以安撫員工的心情。「我們部門的IT也走得蠻先進的，福利制度在傳統產業也是優於同業。」他說。 張景全挑選IT人才的標準有三，「要有責任感、思慮要周延，並要有創造力」，他解釋，有責任感，表示勇於負責、主動積極與執行力；而撰寫程式的功力，就要看他思慮的細膩程度及邏輯。此外，傳產的從業人員邏輯力通常比較弱，遇到系統需求去做訪談，通常也訪談不出什麼好的邏輯出來，所以好的溝通能力也是對IT人員的基本的要求。 建立資訊溝通管道 張景全的直屬主管是服務管理處的總經理，該處包含財務部、人資部和資訊部，處總經理是財務長出身，所以對資訊專業相當尊重，而內部也透過每月一次的資訊決策委員會及資訊推動委員會這兩個固定的會議來做資訊方面的溝通。 他指出，資訊決策委員會主要是希望用資訊工具來改變公司的經營方式，由高階主管要求IT來配合，或是IT主動提出對公司有利的工具，讓各處總經理跟IT主管做溝通，以符合公司營運目標，或是做出未來的資訊決策。資訊推動委員會，則希望能解決使用者流程面、作業面和系統面上的瓶頸，在提案人及IT各自表述後，做到工作的改善與增進。 高階主管全力支持 張景全算是聚陽資訊部門的元老，他剛來聚陽時，員工僅90人，含3位IT人員的編制，在沒有E化的環境中，逐步建立起IT基礎深厚、客製化經驗足的資訊團隊。他將現今的這一切成就都歸功於老闆，「老闆都很重視IT，幾乎無時無刻都希望我們能提供創意性的流程改善」、「老闆九年前的願景，希望IT能開公司，」雖然進入聚陽源於因緣際會，但是張景全在聚陽的十年，幾乎是樂在其中。我們也從他的訪談中，深刻了解到，傳統產業不是不能高度E化，重要的是高階主管是否能全力支持。

聚陽實業董事長兼總經理周理平：執行與速度--後來居上的動力

~採訪 ‧ 撰文= 陳芳毓 2008

人才：人與事業要同步成熟

Q ：你是創業第一代，聚陽的企業文化跟你的個性應該很有關吧？

A ：對。我們的企業文化是「團隊」「誠信」和「分享」。我和創業伙伴們，因為知道自己的才能不夠好，所以很重視團隊。

聚陽的成功，不在單一的策略或商業模式，那只是「果」，是表象。「因」是基本精神，團隊所有成員的態度一致，才會成功。

台灣的合夥事業很少成功，但聚陽 70% 的員工都有入股。我們的定位是「屬於全員的公司」，財務要非常公開，這就是誠信。「誠信」就是務實，有務實和團隊合作的態度，就有很強的凝聚力。

Q ：未來十年，聚陽可能會面臨什麼挑戰？

A ：還是回到執行與人才基本面。流程做好，就可以用最少的投入創造最大的產出，但要把流程做好，還是要靠人才。所以要做好選訓用留，改變外界對傳統產業的刻板印象。如果能做好，未來十年我們才有機會。

但是一個新手進來聚陽，就算他是本科系畢業，要把理論轉成實務，再把實務做到熟練， 3 年跑不掉。要培養中階主管，尤其是業務主管，時間更長。要這麼多年才能培養出專業度夠的人，聚陽的速度太慢。

在聚陽，年資 3 年以下的人占了 50% 。代表多數員工還不夠成熟，但被迫要做成熟的人才能做的事。這就是為什麼我們不敢把成長步伐走太快，因為人才與事業成長是一個配套。

Q ：所以，聚陽怎麼選取和培育人才？

A ：剛 提到如何看趨勢變化，那個能力，會的人天生就會，不會的就不會，所以選才，就要選會思考的。我們有潛力人才庫，大家把團隊中最有潛力的人貢獻出來。對於這 些人，我們有特別的訓練與升遷機制。2007年 1 月開始，我開始親自帶 1 、 2 個中階主管，跟著我開會、見客，副總也要帶，甚至資深經理也可以帶，培養潛力人才的廣度。有內部交叉訓練，也有外部訓練，對國外客戶簡報，也由這群人來 做。

在聚陽，一流人才的薪酬比一般員工高很多，不輸科技公司。但我們很注重團隊，所以不能太突顯英雄。如何兼顧團隊與英雄的角色，有實質獎勵，又不衝擊團隊感受，這是很難的。

Q ：外界對聚陽的報導，常聚焦在十幾個月的年終獎金上。你怎麼看金錢的激勵作用？

A ：金錢只是激勵的一部分，這一、兩年，我們也開始往精神面移動，強調企業的文化與價值觀，以及「聚陽人」的特質。聚陽員工的平均年資只有 4 年， 70% 都是新加入者，新人對聚陽的創業文化不是很了解，所以要加強，這才是核心。

成衣製造業的前瞻性高，聚陽要從「製造」走到「時尚」，未來是清楚的。聚陽要包裝自己，開始做品牌，就是一種宣示。我們創業第一代的想法是「我把企業生出 來了，就跟公司一輩子。」新生代的想法則是「這是間不錯的公司，這裡有機會，我願意嘗試，但如果別的地方有機會，我也願意！」這是最大的差別。要讓新生代 像創業者，自然產生「我就跟這個公司一輩子吧」，是我們要努力的方向。

學習：每年嘗試沒做過的事

Q ：那聚陽有接班計畫嗎？

A ：民國 99 年，是聚陽創立 20 周年，我要把總經理的位置交棒，其他副總也會退居第二線，成為資深顧問，讓出位置讓協理、經理來接。大約 5 年後會全部接班完成。

在東方企業中，凝聚共識是很重要的。接班要經過長時間的部署，讓大家對接班人有共識。不論透過明示也好，暗示也好，大家都會感覺到「應該就是那個人」。接班人不一定是完美的，但要跟聚陽要有同樣的價值觀。領導者最重要的任務，就是傳承核心價值觀。

Q ：如果有人績效突出，但價值觀有瑕疵，他能成為你的接班人嗎？

A ：不會。績效不是不重要，但最重要的還是價值觀。態度和能力，我們選擇態度。能力可以學，只要態度對就好辦。企業選人，都重視優質的人格特質，像正面思考、主動積極等，之後再給他舞台去訓練，能力就會出來。

Q ：許多經理人面臨中年危機。要避免中年危機，經理人該學習或具備什麼能力？

A ：人要有隨時追求成長的習慣，不能一直做同樣的事就滿足。每年都要做一些以前沒做過、也不會做的事，並且把平常一直在做的事，交給下面的人去做。只要這樣做，價值就會增加。因為你會愈學愈多，而當你把事情丟給下面的人做之後，你要做的，就是把這些事情連結、整合。

Q ：你是說，經理人的能力應該從具體走向抽象？

A ：具體的能力還在，只是下屬幫你做。但因為那些事你都做過，所以你能把這些事串起來，簡化流程，去蕪存菁，這就是「整合」的能力。比如說，你做過製造、行銷、銷售，但有整合能力之後，你要做的就是把這 3 個部門的主管找來，告訴他們該如何簡化流程，讓投入更少、產出更大。