第五項修練之啤酒行銷遊戲
以下是Peter M. Senge 《第五項修練》所提到的啤酒行銷遊戲。
【第二周】：十月份的某一周（讓我們稱之為第二周），情人啤酒的銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。你想那很好，你店裡還剩8箱。你不知道何以情人啤酒的銷售突然增加4箱。或許有人舉行宴會吧！但是為了補充額外賣出的4箱，你把訂單上的數量提高為8箱。這將使你的庫存恢復正常的12箱。
【第三周】：但奇怪的是，下一周你又賣出8箱情人啤酒。偶爾你會在得空時短暫地思索原因何在。但春假還沒到，啤酒公司也沒通知你有舉辦特別的促銷活動，或許有其他的原因……，但是有一位顧客進來了，打斷了你的思緒。
就在此時，送貨員來到，關於情人啤酒的事，你還是沒有機會仔細思考，你低頭看送貨單，看到他這次只送來四周前你所訂的4箱。你目前只有4箱的庫存，意思是說除非接下來銷售下降，否則這周你將賣光所有的情人啤酒。因此至少訂購8箱才能趕得上銷售的速度。但為了安全起見，你訂購了12箱，這樣你可以重建原有的標準安全庫存量。
【第五周】：週一早上你僅存的1箱賣光了。幸運的是你又收到7箱情人啤酒（顯然你的批發商已經開始回應你較高量的訂單）。但是所有的啤酒又在本周結束之前銷售一空，你的庫存完全沒貨了。你有些擔心地望著空空的貨架，最好再另外訂16箱。你不想落得流行的啤酒沒貨的名聲。
【第六周】：果然，顧客在本周開始的時候就夾看看有沒有情人啤酒。有兩位實在忠心，願意等著購買。他們說：「貨來了請通知我們，我們立刻上門購買。」你抄下這兩位顧客的名字與電話號碼，他們承諾每人買1箱。
下次到貨只有6箱。你打電話給那兩位預先訂貨的顧客，他們依約前來各自買了他們的1箱，剩下的4箱啤酒在週末之前又賣光了。又有兩位顧客把他們的名字留給你，下批貨一到。請你立刻打電話給他們。你不禁想：「要是貨架不是空的，不知道已經多賣掉多少啤酒。」似乎這個牌子的啤酒有供不應求的情形。在這個地區沒有一家商店有貨可賣。似乎這種啤酒受歡迎的程度不斷增加。
【第七周】：這周交貨卡車只送來5箱，也就是說你又要面對空空的貨架一個星期。你把貨給了預訂的顧客，不到兩天，剩下的情人啤酒又賣光了。這一周更嚇人，有5位顧客留下他們的名字。你另外訂購了16箱，並暗自禱告你的大訂單將會開始到貨。
【第八周】：此時你對情人啤酒的注意，比任何你銷售的其他貨品更為密切。每當有顧客購買這種看起來不顯眼、半打裝的啤酒，你都會特別注意。人們似乎在談論情人啤酒。你殷切地等待卡車司機送來16箱啤酒。
但是卡車司機只送來5箱。你說：「5箱，你是什麼意思？」他告訴你：「嘿！這件事情我毫無所悉，我猜他們接到的訂單多於存貨的數量。不過我想你幾周以後會收到貨的。」幾周？那時你光是應付預先訂貨的顧客就賣完了，接下來的整個星期，你的貨架上會連1瓶情人啤酒也沒有。這將對你的聲譽造成怎樣的影響？你深感挫折與生氣。
這次你訂購了24箱，比你原先計劃要訂購的多一倍。真想不通為什麼批發商這樣對待你？難道他不知道我們這裡的市場胃口有多大？
【第九周】：現在是第九周了。你每週自各零售商接到約20卡車量的情人啤酒訂單，而你仍然沒有貨。上周結束之前，你對零售商的欠貨又多了29卡車量。你的員工對於外勤人員打來的電話已經司空見慣，甚而他們要求你安裝一具答錄機，專門用來說明關於情人啤酒的事情。但你有自信在本周內，從製造商那兒收到你在一個月以前訂購的ZO卡車量。
然而，他們只送來6卡車量。顯然製造商仍然缺貨，而較大量的生產運轉現在才開始出貨。你打電話給幾家較大的連鎖店客戶，向他們保證他們訂購的啤酒不久將送到。
【第十一周】：在第十一周，你發現自己在倉庫附近的酒吧進午餐的時間特別長（因為你實在很怕接到連鎖店打來的電話）。情人啤酒只送來12卡車。你仍然無法聯絡上製造商的任何一位人員。而你有超過100卡車量的訂單等著補貨：已訂未交的77卡車量，加上本周從商店接到的28卡車量的訂單
你必須得到啤酒，於是你向製造商再訂購了40卡車量。
【第十二周】：到了第十二周，情勢更明白了。對情人啤酒需求變化的程度遠高於你所預期的。只要你想到假如有足夠的存貨，可以賺到多少錢，便只好歎口氣認了。製造商怎能對你這樣？為什麼長期缺貨的需求會上升這麼快？你怎能預料而跟得上？你所知道的一切就是千萬不要再陷入這種長期缺貨的狀況。你再訂購了60卡車量。
接下來的四周，需求量繼續超過你的供應量。事實上，到了第十三周，你的欠貨量全然沒有降低。
【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽車去拜訪的第一站，是批發商的辦公室。這不僅是你與批發商第一次會面，也只是你們第二次交談，因為直至這個危機發生之前，並沒有什麼事情好說的。你們彼此面色凝重地寒暄了一下，然後批發商把你帶到後面的倉庫。批發商說：「我們已有兩個月沒收到零售商任何一張情人啤酒的訂單了，我感到完全茫然不解。你看，這裡還有220卡車量在倉庫裡啊！」
你們一起斷定必然發生了需求暴起暴跌的現象，「消費大眾的需求是反覆無常的。」你們共同如此結論。如果零售商留意並警告你們，決不會發生這樣的情形。
二、人類系統中的結構是微妙而錯綜複雜的
我們傾向於只把結構想作外在的限制，但在人類系統中，結構還包括大家作決定時所根據的許多運作原則，我們依據這些原則詮釋認知、目標、規範，並將之化為行動。
三、有效的創意解常出自新的思考方式
在人類系統中，常隱藏著更有效的創意解，但是我們卻不曾發覺，因為只專注於自己的決定，而忽略了自己的決定對他人有怎樣的影響。在啤酒遊戲之中，三個角色在他們的能力範圍內，都有消除大幅振蕩的巧妙做法。但是他們無法做到，因為他們根本不知道自己是如何開始製造出振蕩的。
更多請見: 第五項修練
從啤酒遊戲看系統思考
啤酒遊戲——究竟是誰的錯？
為了進一步體認行動中的學習智障，首先讓我們來做一個有趣的實驗，它也是系統思考訓練中，非常重要的一項活動。我們的方法是建立一個模擬組織，因為在那裡可以看到你作決定的後果，且可能比在真實組織裡看到的更清楚。這個我們常邀人參加的實驗，是一個叫作「啤酒遊戲」（beer
game）的模擬，這項遊戲第一次開發完成，是在六十年代麻省理工學院的史隆管理學院（Sloan School of
Management），它是類似「大富翁」的桌上遊戲，但更簡單，參加者只須做一項決策。在實驗中，我們能夠比在真實組織中，更加鮮明地暴露這些智障以及它們的成因。上萬次的實驗結果都顯示，問題大部分源自人類思考與互動的基本習性，它超過了組織與政策特性的影響。希望每個人都有機會能親身嘗試一下這個對全人類的困境而言；都非常重要的遊戲。
在啤酒遊戲中，我們暫時置身在一種很少受到注意、但普遍存在的組織。它是一個在所有工業國家都有的、負責商品生產與運銷的產銷系統。這個實驗是一個生產和配銷單一品牌啤酒的系統。參加遊戲的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何決定。他們惟一的目標，是盡量扮演好自己的角色，使利潤最大。這三個主要角色是零售商、批發商和製造商的行銷主管。現在就讓我們分別由三個不同角色的角度，來看故事的發展。
在啤酒遊戲中，我們暫時置身在一種很少受到注意、但普遍存在的組織。它是一個在所有工業國家都有的、負責商品生產與運銷的產銷系統。這個實驗是一個生產和配銷單一品牌啤酒的系統。參加遊戲的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何決定。他們惟一的目標，是盡量扮演好自己的角色，使利潤最大。這三個主要角色是零售商、批發商和製造商的行銷主管。現在就讓我們分別由三個不同角色的角度，來看故事的發展。
零售商
假想你是個零售商。你可能是郊區某家二十四小時營業的連鎖店管理者；或者你經營的是古老小鎮上一家家庭式食品雜貨店；也可以是在偏遠公路邊的飲料批發商。
無論你的商店像什麼樣子，或你銷售任何其他貨品，啤酒是你主要的營業項目。它不僅有利潤，而且吸引顧客進來買其他商品，例如爆米花與炸薯片等。你至少保持一打各種品牌啤酒的庫存，並概略地登錄店裡的存貨量。
每週一次，會有卡車司機來到你的商店後門。你遞給他一份該周訂貨單，上面寫明每個品牌你要多少箱。卡車司機在跑完其他地方之後，會把你的訂單交給你的啤酒批發商處理，適當地安排出貨，並把訂貨運到你的商店。漸漸的，你已習慣這些處理流程，你的訂單平均需時四周；換句話說，啤酒通常在你訂購之後大約四周才送達你的商店。
你與你的啤酒批發商彼此從未直接見面和聊過天。你們只透過一張紙上的核對記號來溝通訊息。這是因為你的商店經銷幾百項貨品，來自幾十家批發商，而你的啤酒批發商要處理十多個不同的城市中幾百家商店的交貨。在你的顧客和訂單持續增加時，誰有時間聊天？數目是你們惟一需要彼此溝通的事項。
你銷售最穩定的一種啤酒叫作「情人啤酒」。你隱約曉得情人啤酒是由一家離你店面大約300英里、規模小但是有效率的製造商所生產的。它不是超級流行的品牌；事實上，該製造商全然不作廣告。但是，就像每天規律收到早報一般，每週你都賣掉4箱情人啤酒。可以確定的是，這些顧客大部分是20歲左右的年輕人，沒有固定的偏好；但是不知何故，每當一位顧客轉而購買其他品牌啤酒，都會有其他人接替他來買情人啤酒。
為了確定你總是有足夠的情人啤酒，你嘗試隨時保持12箱的庫存量。因此每週一啤酒卡車來到時，你都訂購4箱，久而久之，你心裡已經將每週4箱的周轉率看作理所當然，甚至你在發訂單的時候會不自覺地說：「喔，是的，情人啤酒4箱。」
無論你的商店像什麼樣子，或你銷售任何其他貨品，啤酒是你主要的營業項目。它不僅有利潤，而且吸引顧客進來買其他商品，例如爆米花與炸薯片等。你至少保持一打各種品牌啤酒的庫存，並概略地登錄店裡的存貨量。
每週一次，會有卡車司機來到你的商店後門。你遞給他一份該周訂貨單，上面寫明每個品牌你要多少箱。卡車司機在跑完其他地方之後，會把你的訂單交給你的啤酒批發商處理，適當地安排出貨，並把訂貨運到你的商店。漸漸的，你已習慣這些處理流程，你的訂單平均需時四周；換句話說，啤酒通常在你訂購之後大約四周才送達你的商店。
你與你的啤酒批發商彼此從未直接見面和聊過天。你們只透過一張紙上的核對記號來溝通訊息。這是因為你的商店經銷幾百項貨品，來自幾十家批發商，而你的啤酒批發商要處理十多個不同的城市中幾百家商店的交貨。在你的顧客和訂單持續增加時，誰有時間聊天？數目是你們惟一需要彼此溝通的事項。
你銷售最穩定的一種啤酒叫作「情人啤酒」。你隱約曉得情人啤酒是由一家離你店面大約300英里、規模小但是有效率的製造商所生產的。它不是超級流行的品牌；事實上，該製造商全然不作廣告。但是，就像每天規律收到早報一般，每週你都賣掉4箱情人啤酒。可以確定的是，這些顧客大部分是20歲左右的年輕人，沒有固定的偏好；但是不知何故，每當一位顧客轉而購買其他品牌啤酒，都會有其他人接替他來買情人啤酒。
為了確定你總是有足夠的情人啤酒，你嘗試隨時保持12箱的庫存量。因此每週一啤酒卡車來到時，你都訂購4箱，久而久之，你心裡已經將每週4箱的周轉率看作理所當然，甚至你在發訂單的時候會不自覺地說：「喔，是的，情人啤酒4箱。」
【第二周】：十月份的某一周（讓我們稱之為第二周），情人啤酒的銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。你想那很好，你店裡還剩8箱。你不知道何以情人啤酒的銷售突然增加4箱。或許有人舉行宴會吧！但是為了補充額外賣出的4箱，你把訂單上的數量提高為8箱。這將使你的庫存恢復正常的12箱。
【第三周】：但奇怪的是，下一周你又賣出8箱情人啤酒。偶爾你會在得空時短暫地思索原因何在。但春假還沒到，啤酒公司也沒通知你有舉辦特別的促銷活動，或許有其他的原因……，但是有一位顧客進來了，打斷了你的思緒。
就在此時，送貨員來到，關於情人啤酒的事，你還是沒有機會仔細思考，你低頭看送貨單，看到他這次只送來四周前你所訂的4箱。你目前只有4箱的庫存，意思是說除非接下來銷售下降，否則這周你將賣光所有的情人啤酒。因此至少訂購8箱才能趕得上銷售的速度。但為了安全起見，你訂購了12箱，這樣你可以重建原有的標準安全庫存量。
【第四周】：星期二那天，你找時間向一、二位年輕的顧客詢問。結果發現大約一個月以前，有一個新的流行音樂錄影帶在電視頻道播出，這個合唱團以「我喝下最後一口情人啤酒，投向太陽」，作為他們歌曲的結尾。你不知道他們為什麼使用這句話，但是如果有任何新的廣告促銷，你的批發商應當會事先告訴你。你想打電話給批發商問問，但是炸薯片的送貨員正好來交貨，情人啤酒這個問題又滑出了你的腦子。
你訂的啤酒下一次到貨時，只送來5箱。（儘管因為只剩1箱庫存，你有些懊惱，但是覺得也不錯。多虧這個錄影帶免費促銷。）你雖然知道自己前幾次已多訂了幾箱，但是想想需求可能進一步上升，最好再訂購16箱。
你訂的啤酒下一次到貨時，只送來5箱。（儘管因為只剩1箱庫存，你有些懊惱，但是覺得也不錯。多虧這個錄影帶免費促銷。）你雖然知道自己前幾次已多訂了幾箱，但是想想需求可能進一步上升，最好再訂購16箱。
【第五周】：週一早上你僅存的1箱賣光了。幸運的是你又收到7箱情人啤酒（顯然你的批發商已經開始回應你較高量的訂單）。但是所有的啤酒又在本周結束之前銷售一空，你的庫存完全沒貨了。你有些擔心地望著空空的貨架，最好再另外訂16箱。你不想落得流行的啤酒沒貨的名聲。
【第六周】：果然，顧客在本周開始的時候就夾看看有沒有情人啤酒。有兩位實在忠心，願意等著購買。他們說：「貨來了請通知我們，我們立刻上門購買。」你抄下這兩位顧客的名字與電話號碼，他們承諾每人買1箱。
下次到貨只有6箱。你打電話給那兩位預先訂貨的顧客，他們依約前來各自買了他們的1箱，剩下的4箱啤酒在週末之前又賣光了。又有兩位顧客把他們的名字留給你，下批貨一到。請你立刻打電話給他們。你不禁想：「要是貨架不是空的，不知道已經多賣掉多少啤酒。」似乎這個牌子的啤酒有供不應求的情形。在這個地區沒有一家商店有貨可賣。似乎這種啤酒受歡迎的程度不斷增加。
在瞪眼看著空的貨架兩天之後，覺得如果不另外訂購16箱是不對的。你內心掙扎著是否要訂購更多的數量，但是你克制了自己，因為你知道自己所下的幾次大訂單將很快開始交貨。可是他們什麼時候才能交貨呢？
【第七周】：這周交貨卡車只送來5箱，也就是說你又要面對空空的貨架一個星期。你把貨給了預訂的顧客，不到兩天，剩下的情人啤酒又賣光了。這一周更嚇人，有5位顧客留下他們的名字。你另外訂購了16箱，並暗自禱告你的大訂單將會開始到貨。
【第八周】：此時你對情人啤酒的注意，比任何你銷售的其他貨品更為密切。每當有顧客購買這種看起來不顯眼、半打裝的啤酒，你都會特別注意。人們似乎在談論情人啤酒。你殷切地等待卡車司機送來16箱啤酒。
但是卡車司機只送來5箱。你說：「5箱，你是什麼意思？」他告訴你：「嘿！這件事情我毫無所悉，我猜他們接到的訂單多於存貨的數量。不過我想你幾周以後會收到貨的。」幾周？那時你光是應付預先訂貨的顧客就賣完了，接下來的整個星期，你的貨架上會連1瓶情人啤酒也沒有。這將對你的聲譽造成怎樣的影響？你深感挫折與生氣。
這次你訂購了24箱，比你原先計劃要訂購的多一倍。真想不通為什麼批發商這樣對待你？難道他不知道我們這裡的市場胃口有多大？
批發商
作為一家批發配銷公司的主管，啤酒就是你的生活。你一天中花極長的時間在小倉庫裡面，倉庫裡高高地堆著每一種能夠想得到品牌的啤酒，當然也包括情人啤酒。你所服務的地區包括本市、本市的四郊和偏遠的鄉間。你不是本地惟一的啤酒批發商，但是你基礎穩固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在內，是由你在此地區獨家代理。
你跟製造廠商聯絡的方法，大多與零售商用來跟你聯絡的方法一樣。你每週在一張表單上，潦草地填上數目，交給你的駕駛員。平均在4周以後，所訂的啤酒會送到。只是你訂購的不是以精計，而是整批的。每批的總數大約夠裝滿1輛小卡車，所以你所想的是卡車量。就像你的零售商每週都向你訂購4箱的情人啤酒，你每週都向製造商訂購4卡車的量，足夠讓你隨時積有12卡車的標準庫存量。
到了第八周你幾乎已經像你的零售商一樣的感到挫折與生氣。情人啤酒一向都是個可靠穩定的品牌，但是幾周之前（約在第四周）訂單突然開始急遽上升。再下來那一周，從零售商來的訂單仍然繼續增加。到了第八周，大部分的零售商所訂購的啤酒數量已經是平常的三或四倍。
起初，倉庫中的庫存，輕而易舉地滿足了額外訂單的需要。而當你注意到情人啤酒有銷售增加的趨勢，你馬上向製造商提高訂購這種啤酒的數量。第六周你在啤酒配銷新聞上看到一篇關於流行音樂錄影帶的文章之後，進一步提高訂購量，大幅增加到每週20卡車量。這是你平常所訂購啤酒數量的5倍。但是你需要這麼多，因為啤酒受歡迎的程度，從零售商訂貨的需求判斷，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。
到了第六周，你所有庫存的啤酒都送出去了，然而欠貨的數量還是驚人。有幾家較大型的連鎖店還急得直接打電話給你，但是你的情人啤酒庫存空空如也。不過至少你知道，再幾周你多訂的啤酒將會送到。
在第八周，當你打電話給製造商，問是否有什麼辦法加速他們的交貨（並且通知他們你已把訂單增加為30卡車量），你駭然發現他們在兩周前才增加生產量。他們剛剛才得悉需求增加。他們怎麼會這麼慢？
你跟製造廠商聯絡的方法，大多與零售商用來跟你聯絡的方法一樣。你每週在一張表單上，潦草地填上數目，交給你的駕駛員。平均在4周以後，所訂的啤酒會送到。只是你訂購的不是以精計，而是整批的。每批的總數大約夠裝滿1輛小卡車，所以你所想的是卡車量。就像你的零售商每週都向你訂購4箱的情人啤酒，你每週都向製造商訂購4卡車的量，足夠讓你隨時積有12卡車的標準庫存量。
到了第八周你幾乎已經像你的零售商一樣的感到挫折與生氣。情人啤酒一向都是個可靠穩定的品牌，但是幾周之前（約在第四周）訂單突然開始急遽上升。再下來那一周，從零售商來的訂單仍然繼續增加。到了第八周，大部分的零售商所訂購的啤酒數量已經是平常的三或四倍。
起初，倉庫中的庫存，輕而易舉地滿足了額外訂單的需要。而當你注意到情人啤酒有銷售增加的趨勢，你馬上向製造商提高訂購這種啤酒的數量。第六周你在啤酒配銷新聞上看到一篇關於流行音樂錄影帶的文章之後，進一步提高訂購量，大幅增加到每週20卡車量。這是你平常所訂購啤酒數量的5倍。但是你需要這麼多，因為啤酒受歡迎的程度，從零售商訂貨的需求判斷，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。
到了第六周，你所有庫存的啤酒都送出去了，然而欠貨的數量還是驚人。有幾家較大型的連鎖店還急得直接打電話給你，但是你的情人啤酒庫存空空如也。不過至少你知道，再幾周你多訂的啤酒將會送到。
在第八周，當你打電話給製造商，問是否有什麼辦法加速他們的交貨（並且通知他們你已把訂單增加為30卡車量），你駭然發現他們在兩周前才增加生產量。他們剛剛才得悉需求增加。他們怎麼會這麼慢？
【第九周】：現在是第九周了。你每週自各零售商接到約20卡車量的情人啤酒訂單，而你仍然沒有貨。上周結束之前，你對零售商的欠貨又多了29卡車量。你的員工對於外勤人員打來的電話已經司空見慣，甚而他們要求你安裝一具答錄機，專門用來說明關於情人啤酒的事情。但你有自信在本周內，從製造商那兒收到你在一個月以前訂購的ZO卡車量。
然而，他們只送來6卡車量。顯然製造商仍然缺貨，而較大量的生產運轉現在才開始出貨。你打電話給幾家較大的連鎖店客戶，向他們保證他們訂購的啤酒不久將送到。
【第十周】：第十周令人怒氣衝天。你預期會送到的額外（至少20卡車量）啤酒不見蹤影。你猜或許製造商確實無法這麼快提高產量。他們只交給你8卡車量。打電話去也沒人接電話，顯然他們所有的人都在工廠裡全力生產。
在此同時，各家商店顯然瘋狂地在銷售啤酒，因為你接到空前大幅的訂單——本周為26卡車量。或許他們正因為無法從你這裡拿到啤酒，所以訂購這麼多。不管是怎樣，你必須跟得上訂單。如果你拿不到啤酒，他們可能轉向你的競爭者購買。
你向製造商訂購了40卡車量。
在此同時，各家商店顯然瘋狂地在銷售啤酒，因為你接到空前大幅的訂單——本周為26卡車量。或許他們正因為無法從你這裡拿到啤酒，所以訂購這麼多。不管是怎樣，你必須跟得上訂單。如果你拿不到啤酒，他們可能轉向你的競爭者購買。
你向製造商訂購了40卡車量。
【第十一周】：在第十一周，你發現自己在倉庫附近的酒吧進午餐的時間特別長（因為你實在很怕接到連鎖店打來的電話）。情人啤酒只送來12卡車。你仍然無法聯絡上製造商的任何一位人員。而你有超過100卡車量的訂單等著補貨：已訂未交的77卡車量，加上本周從商店接到的28卡車量的訂單
你必須得到啤酒，於是你向製造商再訂購了40卡車量。
【第十二周】：到了第十二周，情勢更明白了。對情人啤酒需求變化的程度遠高於你所預期的。只要你想到假如有足夠的存貨，可以賺到多少錢，便只好歎口氣認了。製造商怎能對你這樣？為什麼長期缺貨的需求會上升這麼快？你怎能預料而跟得上？你所知道的一切就是千萬不要再陷入這種長期缺貨的狀況。你再訂購了60卡車量。
接下來的四周，需求量繼續超過你的供應量。事實上，到了第十三周，你的欠貨量全然沒有降低。
【第十四周】：在第十四周與第十五周，你終於開始從製造商收到較大量的出貨。同時，從商店來的訂購量下降了一點點。你想也許是因為上周他們多訂了一點。在這個節骨眼上，任何有助於降低欠貨數量的事情都是受歡迎的。現在到了第十六周，你終於幾乎拿到前幾周要求的所有啤酒：55卡車量。這些啤酒必須用板架疊放起來，而這些進來的貨將很快賣出去。
一整個星期下來，你盼望商店的訂單再進來。但是你看到一張接一張的訂單填的都是相同的數目：零、零、零、零、零。這些人出了什麼毛病？四周以前，他們大聲吼著向你要啤酒，現在他們甚至1箱也不要了。
突然之間，你覺得一股寒意自心底冒上來。你把剛要送給製造商的訂單上寫著的24卡車量全數刪除。
一整個星期下來，你盼望商店的訂單再進來。但是你看到一張接一張的訂單填的都是相同的數目：零、零、零、零、零。這些人出了什麼毛病？四周以前，他們大聲吼著向你要啤酒，現在他們甚至1箱也不要了。
突然之間，你覺得一股寒意自心底冒上來。你把剛要送給製造商的訂單上寫著的24卡車量全數刪除。
【第十七周】：接下來這周，又送到60卡車量的情人啤酒。商店的訂購數量仍然是零。109卡車量的貨品在你的倉庫裡紋風不動，你天天在這些貨品堆裡走來走去，還是沒有凹掉一塊。
這周商店要的貨應該會增多一些，畢竟那個錄影帶仍在播出。你心中暗自思量，若再不來訂貨，你要把每一個該死的零售商打入第十八層地獄。
可惡的是，零售商向你訂購情人啤酒的數量又再一次掛零。你向製造商訂購的數量自然也是零。然而，可恨的製造商還是繼續把啤酒送來，這周又運來60卡車量，實在太過分了，他難道不知道我的處境？為什麼製造商還要把貨運來？這要到什麼時候才會結束？
這周商店要的貨應該會增多一些，畢竟那個錄影帶仍在播出。你心中暗自思量，若再不來訂貨，你要把每一個該死的零售商打入第十八層地獄。
可惡的是，零售商向你訂購情人啤酒的數量又再一次掛零。你向製造商訂購的數量自然也是零。然而，可恨的製造商還是繼續把啤酒送來，這周又運來60卡車量，實在太過分了，他難道不知道我的處境？為什麼製造商還要把貨運來？這要到什麼時候才會結束？
製造商
假想你是四個月以前被雇來負責這家啤酒製造商的配銷與行銷主管，情人啤酒只是它幾項主要產品當中的一項。這是一家小型製造廠，以品質聞名，行銷則不太出色，所以公司才僱用你來加強行銷。
現在，顯然你做對了一些事情。因為你就任不到兩個月（這個遊戲的第六周），新的訂單開始急遽上升。到了你擔任這個工作的第三個月結束，啤酒的訂單達到每週40批，你剛開始時只有4批，大幅成長讓你覺得滿意。而你的出貨量是30批。
製造廠內也同樣有欠貨的問題。在這個工廠，從你決定釀製一瓶啤酒，到啤酒完成出貨的準備，至少需要兩周的時間，所以你在倉庫保持幾批啤酒的庫存，這是理所當然的。但是這些庫存在第七周就出光了，而這只是進來的訂單開始上升兩周之後的事。下一周你有9批已訂未交的訂單，還有24批新的訂單，你只能送出22批。這時你在公司內已經成為英雄。廠長給每一位員工獎勵，把工作時間延長一倍，並興奮地進行面談為工廠招募新的幫手。
你運氣好是由於流行音樂的錄影帶提到了情人啤酒。你在第三周從青少年寫來的信件中得悉錄影帶的事，但是直到第六周才看見錄影帶造成訂單上升的影響。
甚至到了第十四周，工廠仍然趕不上已訂未交的訂購量。你不斷要求釀製更多的量。你想像自己這一年的獎金不知將會有多少，或許可以要求利潤的某一個百分比。你無聊得在行銷週刊的封面上為自己畫像。
在第十六周，你終於趕上已訂未交的數量。但是到了第十七周，你的經銷商只訂了19批的貨。而至第十八周，他們完全不再訂購啤酒，有些訂單上甚至可以看出是被全數刪減掉的。
現在是第十九周。你在倉庫裡有100批啤酒存貨。而啤酒銷售業績仍然掛零。同時你過去要求大量釀製的啤酒，還在不斷的釀造中。你戰戰兢兢地打了一通電話給老闆。你說：「最好把生產延緩一、二周，我們碰到了……」你使用一個你在商業學校學到的字眼「斷續（discontinuity）」。電話的另一端默不作聲，你說：「但是我確定這只是暫時的。」
現在，顯然你做對了一些事情。因為你就任不到兩個月（這個遊戲的第六周），新的訂單開始急遽上升。到了你擔任這個工作的第三個月結束，啤酒的訂單達到每週40批，你剛開始時只有4批，大幅成長讓你覺得滿意。而你的出貨量是30批。
製造廠內也同樣有欠貨的問題。在這個工廠，從你決定釀製一瓶啤酒，到啤酒完成出貨的準備，至少需要兩周的時間，所以你在倉庫保持幾批啤酒的庫存，這是理所當然的。但是這些庫存在第七周就出光了，而這只是進來的訂單開始上升兩周之後的事。下一周你有9批已訂未交的訂單，還有24批新的訂單，你只能送出22批。這時你在公司內已經成為英雄。廠長給每一位員工獎勵，把工作時間延長一倍，並興奮地進行面談為工廠招募新的幫手。
你運氣好是由於流行音樂的錄影帶提到了情人啤酒。你在第三周從青少年寫來的信件中得悉錄影帶的事，但是直到第六周才看見錄影帶造成訂單上升的影響。
甚至到了第十四周，工廠仍然趕不上已訂未交的訂購量。你不斷要求釀製更多的量。你想像自己這一年的獎金不知將會有多少，或許可以要求利潤的某一個百分比。你無聊得在行銷週刊的封面上為自己畫像。
在第十六周，你終於趕上已訂未交的數量。但是到了第十七周，你的經銷商只訂了19批的貨。而至第十八周，他們完全不再訂購啤酒，有些訂單上甚至可以看出是被全數刪減掉的。
現在是第十九周。你在倉庫裡有100批啤酒存貨。而啤酒銷售業績仍然掛零。同時你過去要求大量釀製的啤酒，還在不斷的釀造中。你戰戰兢兢地打了一通電話給老闆。你說：「最好把生產延緩一、二周，我們碰到了……」你使用一個你在商業學校學到的字眼「斷續（discontinuity）」。電話的另一端默不作聲，你說：「但是我確定這只是暫時的。」
【第二十一周】：相同的模式又延續了四周之久：第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。你對訂貨再現高峰的希望日漸渺茫，而你的借口聽起來愈來愈薄弱。你說經銷商和零售商胡搞，上個月瘋狂地要貨，這個月突然什麼都不訂，都是新聞與流行音樂錄影帶製造了情人啤酒高漲的需求。
【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽車去拜訪的第一站，是批發商的辦公室。這不僅是你與批發商第一次會面，也只是你們第二次交談，因為直至這個危機發生之前，並沒有什麼事情好說的。你們彼此面色凝重地寒暄了一下，然後批發商把你帶到後面的倉庫。批發商說：「我們已有兩個月沒收到零售商任何一張情人啤酒的訂單了，我感到完全茫然不解。你看，這裡還有220卡車量在倉庫裡啊！」
你們一起斷定必然發生了需求暴起暴跌的現象，「消費大眾的需求是反覆無常的。」你們共同如此結論。如果零售商留意並警告你們，決不會發生這樣的情形。
在回程的路上，你在腦子裡構思行銷策略報告的措辭，一時性起，你決定在一家沿途經過的零售商店停一下。運氣不錯，店主在店裡。你自我介紹，零售商的臉上勉強擠出笑容。他。要一名助手照看店舖，你們兩人一同走到隔壁一家速食餐廳，各要了一杯咖啡。
零售商隨手帶來店裡庫存記錄簿，打開橫放在桌子上。「你不知道幾個月之前我多麼想要勒死你。」
「為什麼？」
「你看，我們後面的房間還有93箱沒賣掉的情人啤酒。依照現在售貨的速度，我們再訂購是六周以後的事了。」
六周，你自己盤算著。接著你掏出一具口袋型計算機。如果這個地區每一家零售商都等待六周再訂購啤酒，然後每週只訂購幾箱，將費時一年或一年以上，才能使批發商220卡車量的庫存大幅下降。你說：「這是一個悲劇。是誰讓它發生的……我的意思是說，我們要如何防止這樣的悲劇再次發生？」
在噘了幾口咖啡後，零售商說：「那不是我們的錯，在音樂錄影帶開始播出的時候，我們一直都是賣4箱啤酒。接下來的第二周我們賣掉8箱。」你接著說：「然後銷售量迅速增加。但是為什麼現在銷售量會減到連1箱都沒有呢？」
零售商說：「不，你不瞭解，需求從來就沒有迅速增加過，顧客也從未完全停止購買。我們仍然每週賣出8箱啤酒。」
「什麼？你說什麼？需求從來就沒迅速增加過？顧客也從來沒有完全停止購買？這怎麼可能？到底是怎麼回事？」
「但是我們需要的啤酒數量你們不送貨給我們。我們只好不斷地訂貨，以確保有足夠的數量來跟上顧客的需要。」
「但是我們都按照必要的速度把啤酒送出去。」
零售商說：「那麼也許是批發商搞砸了吧，我在想是否該換供應商了。無論如何，我希望你舉辦一次贈券促銷或其他辦法，讓我能夠賺回一些本錢。我只想把那93箱啤酒賣掉一些。」
你拿起咖啡的帳單。回程中，你一路計劃辭呈的措辭要怎麼寫。顯然，你將因這項危機所造成的工人解雇或關閉生產線而受到責備，就像批發商責怪零售商、零售商責怪批發商，而兩者都想要責怪你一樣。至少現在還夠早，能讓你帶著些許尊嚴離開。只要你能想出一些解釋，說明這不是你的錯，顯示你也是被害人，而不是元兇。
零售商隨手帶來店裡庫存記錄簿，打開橫放在桌子上。「你不知道幾個月之前我多麼想要勒死你。」
「為什麼？」
「你看，我們後面的房間還有93箱沒賣掉的情人啤酒。依照現在售貨的速度，我們再訂購是六周以後的事了。」
六周，你自己盤算著。接著你掏出一具口袋型計算機。如果這個地區每一家零售商都等待六周再訂購啤酒，然後每週只訂購幾箱，將費時一年或一年以上，才能使批發商220卡車量的庫存大幅下降。你說：「這是一個悲劇。是誰讓它發生的……我的意思是說，我們要如何防止這樣的悲劇再次發生？」
在噘了幾口咖啡後，零售商說：「那不是我們的錯，在音樂錄影帶開始播出的時候，我們一直都是賣4箱啤酒。接下來的第二周我們賣掉8箱。」你接著說：「然後銷售量迅速增加。但是為什麼現在銷售量會減到連1箱都沒有呢？」
零售商說：「不，你不瞭解，需求從來就沒有迅速增加過，顧客也從未完全停止購買。我們仍然每週賣出8箱啤酒。」
「什麼？你說什麼？需求從來就沒迅速增加過？顧客也從來沒有完全停止購買？這怎麼可能？到底是怎麼回事？」
「但是我們需要的啤酒數量你們不送貨給我們。我們只好不斷地訂貨，以確保有足夠的數量來跟上顧客的需要。」
「但是我們都按照必要的速度把啤酒送出去。」
零售商說：「那麼也許是批發商搞砸了吧，我在想是否該換供應商了。無論如何，我希望你舉辦一次贈券促銷或其他辦法，讓我能夠賺回一些本錢。我只想把那93箱啤酒賣掉一些。」
你拿起咖啡的帳單。回程中，你一路計劃辭呈的措辭要怎麼寫。顯然，你將因這項危機所造成的工人解雇或關閉生產線而受到責備，就像批發商責怪零售商、零售商責怪批發商，而兩者都想要責怪你一樣。至少現在還夠早，能讓你帶著些許尊嚴離開。只要你能想出一些解釋，說明這不是你的錯，顯示你也是被害人，而不是元兇。
啤酒遊戲的省思
一、結構影響行為
不同的人處於相同的結構之中，傾向於產生性質類似的結果。當問題發生或績效無法如願達成的時候，通常我們會怪罪於某些人或某些事情。然而我們的問題或危機，卻常常是由我們所處系統中的結構所造成，而不是由於外部的力量或個人的錯誤。
不同的人處於相同的結構之中，傾向於產生性質類似的結果。當問題發生或績效無法如願達成的時候，通常我們會怪罪於某些人或某些事情。然而我們的問題或危機，卻常常是由我們所處系統中的結構所造成，而不是由於外部的力量或個人的錯誤。
二、人類系統中的結構是微妙而錯綜複雜的
我們傾向於只把結構想作外在的限制，但在人類系統中，結構還包括大家作決定時所根據的許多運作原則，我們依據這些原則詮釋認知、目標、規範，並將之化為行動。
三、有效的創意解常出自新的思考方式
在人類系統中，常隱藏著更有效的創意解，但是我們卻不曾發覺，因為只專注於自己的決定，而忽略了自己的決定對他人有怎樣的影響。在啤酒遊戲之中，三個角色在他們的能力範圍內，都有消除大幅振蕩的巧妙做法。但是他們無法做到，因為他們根本不知道自己是如何開始製造出振蕩的。
危機一再重演
商業界的人喜愛英雄。我們大肆讚美和陞遷那些達成有形成果的人。但是如果事情出了問題，我們直覺上認為一定有人搞砸了。
在啤酒遊戲中沒有這樣的元兇，沒有人該受到責備。在我們故事中的三個角色，任何一個人的意圖都是善良的：好好服務顧客，保持產品順利地在系統中流通，並避免損失。每一個角色都以自己的理性猜測可能發生什麼，並作了善意、果決的判斷。沒有一個人的用意是壞的，雖然如此，危機還是存在於系統的結構中。
近二十年以來，啤酒遊戲在教室與管理訓練講習會中被玩過好幾干次。在五大洲都有人玩過這個遊戲，參加的人有各種年齡、國籍、文化和行業背景；有些參加者以前沒聽說過生產／配銷系統，有些人已花了相當長的時間在這樣的業務上。然而每次玩這個遊戲，相同的危機還是發生。首先是大量缺貨，整個系統的訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。隨後好不容易達到訂貨量，大批交貨，但新收到的訂購數量卻開始驟降。到實驗結束之前，幾乎全部參加遊戲的人，都坐著他們無法降低的龐大庫存；製造商庫存已有好幾百箱，望著批發商每週只8箱、10箱的訂單而一籌莫展。
如果成千上萬、來自不同背景的人參加遊戲，卻都產生類似的結果，其中原因必定超乎個人因素以上。這些原因必定藏在遊戲本身的結構裡面。
更值得令人注意的是，啤酒遊戲的產銷模式結構，竟也會導致真實企業生產配銷系統常見的危機。例如1985年個人電腦記憶晶片的價格低廉並且貨源充足，銷售卻下滑18％，美國的業者遭受25～60％的虧損。但是在1986年後期，突然發生的短缺，卻因恐慌與超量訂購，而使短缺加劇，結果同樣的晶片價格上漲100到300％。類似的需求暴起暴落發生在1973年到1975年的半導體產業。在訂單大量增加，造成整個產業缺貨與交貨時間遲延之後，需求量卻隨後暴跌，你需要任何產品，馬上就可以拿到。幾年之內，西門子（Siemens）、賽格尼（Signetics）北方電訊（Northern Telecom）、漢偉（Honeywell）、以及史林伯格（Schlumberger）等全都經由購買走下坡路的半導體製造公司而進入這個產業。
在1989年中期的通用汽車、福特和克萊斯勒，就如同華爾街日報所說的「因生產的汽車遠高於銷售量，經銷商庫存不斷累積。這些公司閒置工廠，並以多年來所未見的高比率解雇工人。」整個國家的經濟也常經歷這種經濟學者所稱「存貨加速器理論」（Inventory accelerator theory）的商業景氣循環——需求小幅上揚，導致庫存過度增加，然後引起滯銷和不景氣。
各種服務業也一而再、再而三地發生這種類似波動。例如房地產業搶購的盛況以及隨後嚴重的滯銷，太多太多這類的例子，大家卻又一再重蹈覆轍，是因為人類太健忘呢，還是因為更深一層的「群體」智障？
其實，在生產配銷系統的真實狀況，往往比啤酒遊戲的情形還要糟糕。真實世界的零售商會同時向三、四家批發商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒交貨的其他訂貨。真實世界的製造商常常會碰到在遊戲裡役有出現的產能限制問題，使整個配銷系統的恐慌更加惡化。或者製造商可能提高產能，因為他們相信目前的需求水準將繼續下去，然而如此一來，旦需求滑落，又會發現自己陷入產能過剩的困境。
像啤酒遊戲這樣的生產配銷系統的波動現象，揭示了系統思考的第一項原理：結構影響行為。
在啤酒遊戲中沒有這樣的元兇，沒有人該受到責備。在我們故事中的三個角色，任何一個人的意圖都是善良的：好好服務顧客，保持產品順利地在系統中流通，並避免損失。每一個角色都以自己的理性猜測可能發生什麼，並作了善意、果決的判斷。沒有一個人的用意是壞的，雖然如此，危機還是存在於系統的結構中。
近二十年以來，啤酒遊戲在教室與管理訓練講習會中被玩過好幾干次。在五大洲都有人玩過這個遊戲，參加的人有各種年齡、國籍、文化和行業背景；有些參加者以前沒聽說過生產／配銷系統，有些人已花了相當長的時間在這樣的業務上。然而每次玩這個遊戲，相同的危機還是發生。首先是大量缺貨，整個系統的訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。隨後好不容易達到訂貨量，大批交貨，但新收到的訂購數量卻開始驟降。到實驗結束之前，幾乎全部參加遊戲的人，都坐著他們無法降低的龐大庫存；製造商庫存已有好幾百箱，望著批發商每週只8箱、10箱的訂單而一籌莫展。
如果成千上萬、來自不同背景的人參加遊戲，卻都產生類似的結果，其中原因必定超乎個人因素以上。這些原因必定藏在遊戲本身的結構裡面。
更值得令人注意的是，啤酒遊戲的產銷模式結構，竟也會導致真實企業生產配銷系統常見的危機。例如1985年個人電腦記憶晶片的價格低廉並且貨源充足，銷售卻下滑18％，美國的業者遭受25～60％的虧損。但是在1986年後期，突然發生的短缺，卻因恐慌與超量訂購，而使短缺加劇，結果同樣的晶片價格上漲100到300％。類似的需求暴起暴落發生在1973年到1975年的半導體產業。在訂單大量增加，造成整個產業缺貨與交貨時間遲延之後，需求量卻隨後暴跌，你需要任何產品，馬上就可以拿到。幾年之內，西門子（Siemens）、賽格尼（Signetics）北方電訊（Northern Telecom）、漢偉（Honeywell）、以及史林伯格（Schlumberger）等全都經由購買走下坡路的半導體製造公司而進入這個產業。
在1989年中期的通用汽車、福特和克萊斯勒，就如同華爾街日報所說的「因生產的汽車遠高於銷售量，經銷商庫存不斷累積。這些公司閒置工廠，並以多年來所未見的高比率解雇工人。」整個國家的經濟也常經歷這種經濟學者所稱「存貨加速器理論」（Inventory accelerator theory）的商業景氣循環——需求小幅上揚，導致庫存過度增加，然後引起滯銷和不景氣。
各種服務業也一而再、再而三地發生這種類似波動。例如房地產業搶購的盛況以及隨後嚴重的滯銷，太多太多這類的例子，大家卻又一再重蹈覆轍，是因為人類太健忘呢，還是因為更深一層的「群體」智障？
其實，在生產配銷系統的真實狀況，往往比啤酒遊戲的情形還要糟糕。真實世界的零售商會同時向三、四家批發商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒交貨的其他訂貨。真實世界的製造商常常會碰到在遊戲裡役有出現的產能限制問題，使整個配銷系統的恐慌更加惡化。或者製造商可能提高產能，因為他們相信目前的需求水準將繼續下去，然而如此一來，旦需求滑落，又會發現自己陷入產能過剩的困境。
像啤酒遊戲這樣的生產配銷系統的波動現象，揭示了系統思考的第一項原理：結構影響行為。
結構影響行為
即使是非常不同的人，當他們置身於相同系統之中，也傾向於產生類似的結果。
系統的觀點告訴我們，要瞭解重要的問題，我們的眼界必須高於只看個別的事件、個別的疏失或是個別的個性。我們必須深入瞭解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似背後的結構。就如七十年代震撼全球的巨著《成長的極限>（The Limits to Growth）一書的作者米鋒絲（Donella Meadows）所說的：「真正深入、獨特的洞察力，來自於認清楚系統本身正是導致整個變化形態的因素。」
系統的觀點告訴我們，要瞭解重要的問題，我們的眼界必須高於只看個別的事件、個別的疏失或是個別的個性。我們必須深入瞭解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行動相類似背後的結構。就如七十年代震撼全球的巨著《成長的極限>（The Limits to Growth）一書的作者米鋒絲（Donella Meadows）所說的：「真正深入、獨特的洞察力，來自於認清楚系統本身正是導致整個變化形態的因素。」
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